領(lǐng)導(dǎo)要不想讓下屬等你失敗,不想讓下屬推卸責任,真的想讓自己解放,讓企業(yè)重生的話,那從今天開始,不要再插手“已授權(quán)”。
在企業(yè)當中,經(jīng)??梢钥吹竭@樣的現(xiàn)象:當下屬的某項工作進行到一半的時候,很多領(lǐng)導(dǎo)就喜歡跑過去問:干到哪一步了,下一步做什么;或者告訴下屬,搞不定就給我打電話。于是下屬一遇到問題不是自己想辦法解決,而是找你。搞不定就給你打電話,而你總是十萬火急地馬上趕過來。最聽話的員工是領(lǐng)導(dǎo),隨叫隨到,所以你只能經(jīng)常受苦受累,這是你自找的。
當你把這個事情授權(quán)給別人辦了,又要插手,你知道最后的結(jié)果是什么嗎?水不清澈,是領(lǐng)導(dǎo)你自己攪渾的。因為你不僅等于沒有授權(quán),而且比沒有授權(quán)還嚴重!插手只會產(chǎn)生很嚴重的后果,我們且看看。
等你失敗
插手“已授權(quán)”的第一個嚴重后果就是下屬不會配合你,而是等你失敗。
為什么下屬會等你失???我們可以從心理學的角度來分析,只有你失敗了,才能證明你并不怎么樣;只有你失敗了,才能證明你并不比他強;只有你失敗了,才能證明你并不比他做得好。而如果你插手后,事情成功了,就證明員工沒用,沒出息。這樣,他心里肯定不舒服。
所以,一般情況下,下屬是不會配合你的。你插手的事情,員工就會在旁邊等著看你的笑話,甚至暗地里搞破壞,希望你失敗,免得你成功了,就證明他無能。你看,他以證明你失敗,并不比他強為他的動力,而不是協(xié)助你成功為動力。
當你插手,授權(quán)的工作最后沒有達成時,員工心里就會想:“你以為你來搞,你比我厲害,你不也沒有搞成功嗎?你來插手,你不也把問題沒處理好嗎?大哥不要說二哥,彼此彼此,咱們都是同一個水準?!?/FONT>
推卸責任
插手“已授權(quán)”的第二個嚴重后果就是授權(quán)的事情沒有拿到成果時,員工會推卸責任。
想想看:當你插手后,事情最后沒有成功,你問下屬,事情為什么沒有成功,下屬會怎么說?他肯定會找出各種各樣的借口推卸責任。比如,他會說“王總,當時這個事情你也知道呀”,“王總,我們是按照您當初的意思去做的呀”,“當時我們還給您打過電話確認呀”等等之類的話。所以,各位讀者,下屬從你開始插手的那一刻起,他要負的責任已經(jīng)開始向你的身上轉(zhuǎn)移。
一件事情要是讓一個人負責到底,如果出了問題,那這個人負的責任將是100%.如果領(lǐng)導(dǎo)把這件事情授權(quán)給下屬做,中間又插手,一旦出現(xiàn)了問題,要由兩個人負責的時候,請問讀者,每個人要承擔多少責任?50%嗎?50%是你的數(shù)字化心理,但是從人的心理慣性和接受程度來講,本來是100%的責任,只要你一插手,就兩個人都不愿意承擔責任。
我在領(lǐng)導(dǎo)世華的過程當中,每次授權(quán)的事情,即使看到同仁快做砸了也不會插手,為什么?因為第一,“用人不疑,疑人不用”,所以我既然用他,就要100%信任他;第二,一旦我插手了,事情最后做砸了,就是我的責任,而不插手卻能讓當事下屬100%承擔責任,他也會心甘情愿接受懲罰,這樣不僅能讓他終身難忘,也會對別人起到一個警示的作用,避免被人犯同樣的錯誤。把這一人一次的錯誤帶來的損失,作為避免更多人更多次的損失來說,這是一次具有執(zhí)行價值和意義的教育活動,是很有價值的投資。
如果你善于逼你的員工,并向員工灌輸“逼”是對他好的觀念,慢慢的,人不就被逼出來了嗎?我講課時,我的手機都是關(guān)機,關(guān)了這么多年,也沒有出什么事。我告訴我的同仁,“你走近我,你會得到短暫的幸福;我遠離你,你會得到短暫的痛苦,但是會得到長遠的幸福。所以如果萬一出事了,也是給我們一個反省的機會,也能讓我們從問題中學到更多?!彼裕阋幌胱屜聦俚饶闶?,不想讓下屬推卸責任,也不想讓自己那么累,真的想讓自己解放,讓企業(yè)重生的話,那從今天開始,不要再插手“已授權(quán)”。你不僅是這樣說,而且一定要這樣進行。只有這樣,才能真正做到領(lǐng)導(dǎo)逐步的解放,未來企業(yè)一步步重生。