屈臣氏與麥德龍渠道經(jīng)營(yíng)啟示——

    麥德龍與屈臣氏的創(chuàng)新商業(yè)之路，對(duì)眾多在渠道領(lǐng)域困惑徘徊的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一章頗具現(xiàn)實(shí)意義的商業(yè)啟示錄。

    創(chuàng)新能力，幾乎已成衡量或人或事的通行標(biāo)準(zhǔn)，并日漸成為決定一個(gè)國(guó)家生產(chǎn)力的柔性籌碼。從國(guó)家機(jī)構(gòu)屢屢倡導(dǎo)國(guó)民創(chuàng)新意識(shí)，便足見(jiàn)其在現(xiàn)代社會(huì)價(jià)值中所占分量之重。

    跳出現(xiàn)有秩序與運(yùn)行法則，創(chuàng)新，宏大如龐然巨龍破空擺尾者或然有之，而更多的，則如茫茫人流中一個(gè)華麗轉(zhuǎn)身，輕巧靈動(dòng)，隨心超然，來(lái)得就是這么簡(jiǎn)單。

    回到渠道經(jīng)營(yíng)這個(gè)話題，現(xiàn)代渠道體系下，力行通路扁平化，最大限度減少渠道損耗，直面市場(chǎng)受眾是每個(gè)企業(yè)都在躍躍欲試的改革方向，因而，面對(duì)上游的縱向擠壓，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的橫向拼搶，傳統(tǒng)渠道經(jīng)營(yíng)者在“渠道為王”這一口號(hào)依然風(fēng)行的市場(chǎng)上，生存境地日漸尷尬窘迫。由此，通過(guò)定位創(chuàng)新，注入品牌力量，壯大資源整合能力，近年始終是行業(yè)內(nèi)人士在不斷探討的生存命題。

    恰如一句話所說(shuō)，找不出問(wèn)題的答案，我們就換個(gè)問(wèn)題。如果說(shuō)，迫于生存壓力的渠道商們擁有了實(shí)力雄厚的管理團(tuán)隊(duì)，引入了現(xiàn)代化運(yùn)營(yíng)理念，更有幸團(tuán)結(jié)了一批勤懇耐勞的一線人員，萬(wàn)事具備的基礎(chǔ)上，仍然在為了基本生存而苦苦掙扎，那么就是時(shí)候來(lái)考慮一下，自身經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或商業(yè)模式是不是應(yīng)該緊急叫停了。

    市場(chǎng)并不獨(dú)缺一些開(kāi)山立業(yè)自創(chuàng)游戲規(guī)則的離經(jīng)叛道的頑主，屈臣氏定位于個(gè)人護(hù)理零售領(lǐng)域如是，麥德龍專注于B2B企業(yè)大宗購(gòu)買領(lǐng)域如是，網(wǎng)絡(luò)上俯拾皆是的B2C類電子商務(wù)模式更是如是，也許如今人們看來(lái)，他們的定位也并未見(jiàn)多么高明，但行業(yè)餛飩、新域未現(xiàn)時(shí)，其戰(zhàn)略性進(jìn)入?yún)s頗見(jiàn)功力。

    令同行羨慕不已的是，這些頑主在今天早已成為令他們難以望其項(xiàng)背的領(lǐng)跑者，更令人垂涎的是，這些創(chuàng)新的零售巨頭們?cè)趽碛辛朔€(wěn)定客流與品牌美譽(yù)度后，整合上游供應(yīng)鏈資源，在自身店面內(nèi)不斷推出自有品牌的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了由單純渠道商向渠道品牌商的轉(zhuǎn)型。相對(duì)品牌企業(yè)而言，這種渠道品牌商的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)：自有店面，省卻了耗資費(fèi)時(shí)的渠道開(kāi)發(fā)過(guò)程；直面市場(chǎng)，無(wú)縫對(duì)接消費(fèi)者，不存在渠道讓利，產(chǎn)品收益盡入囊中；以成熟的渠道品牌帶動(dòng)，自有品牌天然便具備較高品牌溢價(jià)能力。進(jìn)可攻，退可守，于渠道商而言，升級(jí)到足以推出自有品牌的境界，就的確可稱得上造化了。

    當(dāng)然，屈臣氏與麥德龍的壯大擴(kuò)張有資本支持及企業(yè)實(shí)力等參與因素，這些成功要素，對(duì)渠道領(lǐng)域的眾多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)往往難以復(fù)制，但其更重要的、可資借鑒的確是那份敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的營(yíng)銷能力，以及果敢大氣的決策力。反觀自身，許多渠道商會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己在市場(chǎng)面前缺少的，還真是壯士斷腕的那份聰穎與血性。

    渠道商經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，也并不意味著任意企業(yè)都應(yīng)該一擁而上。有棗沒(méi)棗打三竿的盲目革新，往往只會(huì)自亂陣腳，而朝令夕改的企業(yè)定位，更是商業(yè)經(jīng)營(yíng)大忌。對(duì)于初創(chuàng)階段的渠道經(jīng)營(yíng)者，定位創(chuàng)新宜審視自身資源，于現(xiàn)存市場(chǎng)中尋求藍(lán)海領(lǐng)域，分析消費(fèi)客群及消費(fèi)特征，評(píng)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展空間，并謹(jǐn)慎檢驗(yàn)?zāi)Ｊ竭\(yùn)營(yíng)效果，一經(jīng)論斷可行，才能披甲上陣，躍然上馬。而對(duì)于意欲轉(zhuǎn)型、重塑定位的渠道商，不具備新生力量船小好調(diào)頭的優(yōu)勢(shì)，半途轉(zhuǎn)舵，調(diào)整航向時(shí)則更應(yīng)慎而又慎，盡可能多方論證，再三考量。