制藥企業(yè)追求銷售增長的手段主要有三種：增加新產(chǎn)品、開發(fā)新市場、加大推廣力度。D公司在發(fā)展初期也確實嘗到了這三板斧的甜頭，從代理產(chǎn)品、貼牌生產(chǎn)到擁有多家制藥廠，銷售規(guī)模也幾千萬做到了一個近兩個億。進(jìn)入2010年，D公司一口氣推出了十幾個仿藥，指望著這十幾個新品能增加幾千萬的銷售。一年過去了，銷售部門盤點一年的業(yè)績，發(fā)現(xiàn)屢試不爽的新品策略不靈了，一是新品的銷量遠(yuǎn)低于預(yù)期，二是在新品增加一定銷量的同時，公司賴以成名的幾個拳頭產(chǎn)品銷量持續(xù)下滑，原因何在？公司老板、銷售老總百思不得其解。

    這個案例有兩個問題值得我們反思，一是在新品推廣策略中，如何確保老產(chǎn)品的銷售；二是如何讓新品成功上市，達(dá)到預(yù)期的銷售目標(biāo)。

    D企業(yè)的營銷模式主要是渠道調(diào)撥，推廣手段有渠道推廣（折讓、推廣費、買贈壓貨）、商業(yè)推廣會、拉單，在個別省份做到了終端推廣。手段雖然豐富，但大部分省份主要依靠渠道推廣和商業(yè)推廣會。同樣的營銷模式，發(fā)展初期一帆風(fēng)順，后期卻遭遇瓶頸，為什么會出現(xiàn)這么大的反差呢？

    回顧醫(yī)藥市場的發(fā)展歷史，原因很簡單，在市場發(fā)展的初期，三板斧的確能快速切入發(fā)展，盡情分享中國改革開放和經(jīng)濟(jì)騰飛的勝利成果。但是，隨著競爭的加劇、產(chǎn)品和營銷模式同質(zhì)化以及行業(yè)政策的頻繁更替，先期成功的企業(yè)必然遭遇重重阻力。在重重阻力之下，實力企業(yè)（如修正藥業(yè)、葵花藥業(yè)）等加快產(chǎn)品開發(fā)的步伐，加大產(chǎn)品推廣的力度，進(jìn)行深度營銷或營銷創(chuàng)新，在激烈的市場競爭中搶得先機(jī)，最大限度地分享了中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的成果。反觀D公司，市場發(fā)展不均衡，營銷隊伍素質(zhì)參差不齊，推廣力度與市場競爭脫節(jié)，維持原有產(chǎn)品的銷售規(guī)模已經(jīng)力不從心，又如何在新品上切割別人的蛋糕？

    分析D公司銷售隊伍的執(zhí)行能力、推廣模式和推廣力度，“新品上、老品下”也是情理之中的事。

    一、銷售隊伍的執(zhí)行能力

    隊伍參差不齊，新品不能按正常計劃進(jìn)行原有渠道銷售，影響了新品銷售計劃的實現(xiàn)。

    二、推廣模式——商業(yè)推廣會和拉單

    對D公司的銷售人員來說，公司要求推廣的新品在原有渠道的確沒有銷售過，但市場上同質(zhì)化的產(chǎn)品早已分割了市場的份額。進(jìn)入市場越早，機(jī)會越多。進(jìn)入越晚，就必須從其他企業(yè)的碗里奪食。

    先來看商業(yè)推廣會，邀請到的客戶一般訂貨都有一個計劃額度，每次三百、五百或者一千，你推廣十個品種，他的計劃是三百、五百或者一千，你推廣二十品種，他的計劃還是三百、五百或者一千。他訂了你有“新品”，可能就會減少老產(chǎn)品的訂貨量。

    另外，企業(yè)推出的推廣會訂單也是按固定金額來設(shè)計獎勵辦法的，訂十個品種是這個門檻，訂二十幾品種，還是這個門檻。訂了新品，老產(chǎn)品的訂單金額可能就會減少。

    拉單的情況和訂貨會相似，終端客戶每個月的營業(yè)額是有額度的，如果你推廣的新品只是“大路貨”，并不是真正的新產(chǎn)品，要說服他替換其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定的難度，除非你的價格或促銷政策對他有足夠的吸引力或者你推出的新品正趕上了該品類上量的好時機(jī)。