訂貨會結(jié)束后，找不到陳經(jīng)理了。第二天早上，按照計(jì)劃要進(jìn)行全面的市場指導(dǎo)和檢核，可是電話一直打不通。費(fèi)勁心機(jī)到處聯(lián)系才得知，陳經(jīng)理昨晚喝高了。呵呵，不容易啊，他在這個時候喝高了，還真不容易，意料之外，也是情理之中。為什么？整個公司的營銷體系提升和建設(shè)基本上落在他的頭上，盡管不能說是全部，但陳經(jīng)理也是真正意義上的、唯一營銷體系提升的“著力點(diǎn)”。

    所以我說，他喝高了，還真不容易；同時也可以看出他的責(zé)任重大和巨大壓力。

    剛開始的時候，公司領(lǐng)導(dǎo)層的想法比較簡單，無非是想通過一系列的常規(guī)、專題的培訓(xùn)和訓(xùn)練，以提升營銷團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，使他們具備一定的銷售和管理技能。但推行下去之后，發(fā)現(xiàn)事情并沒有那么簡單。原因其實(shí)也并不復(fù)雜，一是團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)層次不齊，個體需求并不一樣，甚至差異很大；二是某些短期的培訓(xùn)只能起到改變觀念和激發(fā)士氣的作用，等到培訓(xùn)完了，下到市場又等于零。既然這樣的短期培訓(xùn)效果差，公司決定從現(xiàn)場指導(dǎo)、幫扶開始，結(jié)合到具體的營銷活動，從營銷行為入手開始改變，再到制度、流程和規(guī)范化。說實(shí)在的，這是對的，先告訴銷售人員怎么做，然后手把手教他，并將這些動作制度化、流程化，最后形成習(xí)慣，很對！。

    推行的時候，又遇到了問題，手把手教了一次，下次又忘了，更加令人頭疼的是，銷售人員并不服氣：你說好就好，不好就不好？我哪點(diǎn)沒有做好？所以，那些陳列、堆頭、促銷活動還是沒有得到很好的改觀。到了這時候，陳經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)，公司在這一塊缺少基本的標(biāo)準(zhǔn)。以前公司沒有這方面的標(biāo)準(zhǔn)，就算有一些，也是一個框架和零散的資料，不足以能指導(dǎo)銷售人員的日常工作。

    陳經(jīng)理馬上匯總第三方制定和完善了這方面的“標(biāo)準(zhǔn)”，并進(jìn)行了部門銷售人員的培訓(xùn)和宣貫?！皹?biāo)準(zhǔn)”總算是可以“執(zhí)行”下去了，但問題到這才真正的暴露出來，而不是真正的得到了解決。業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)自己的工作量大了很多，開始有抱怨，消極之音，不絕于耳，這就牽扯到銷售人員的考核了。以前是“目標(biāo)管理”，他們所謂的目標(biāo)管理就是公司下達(dá)一個目標(biāo)，分解到重點(diǎn)產(chǎn)品和其他產(chǎn)品或者品類，再分解到區(qū)域和經(jīng)銷商。至于怎么達(dá)到，也不是沒有規(guī)劃，而是太模糊，基本上除了按照一個費(fèi)用率提供支持外，就是靠強(qiáng)壓了。

    想想看，這樣能完成任務(wù)嗎？

    銷售人員考核，基本上是考核銷量，比重占到了95%以上，也就是說，銷量完不成當(dāng)月的95%，就得不到獎金，這很不科學(xué)。這個95%其實(shí)是不用設(shè)立的，因?yàn)檫@跟100%完成有什么區(qū)別呢。那些只能完成80、90%的銷售人員有什么動力去完成任務(wù)呢，反正這個月沒有獎金了，干脆加到下個月一起完成算了。對于基層業(yè)務(wù)人員來說，50%以上的完成率是必須要做到的，這是銷售人員的天職，50以及以下的完成率獎金得零，我覺得也無話可說，但如果完成90%以上，獎金也是零，那就沒有任何激勵作用了，只有負(fù)激勵，因?yàn)橹灰X得完不成，就不再去努力了。所以要改，將結(jié)果和過程結(jié)合起來考核，對于完成50%以上的銷量的銷售人員，按照不同的權(quán)重進(jìn)行獎金的分配，而不是完成了100%，完不成就是零。

    考核也搞定了，接下來應(yīng)該沒有問題了吧，陳經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，他又錯了。

    活動進(jìn)行了一段時間，發(fā)現(xiàn)很混亂了，光有活動在執(zhí)行，人員到位了嗎？費(fèi)用到位了嗎？計(jì)劃推進(jìn)時間合理嗎？人員分工到位了嗎？有計(jì)劃嗎？監(jiān)控到位了嗎。[page_break]
一系列的問題擺在了陳經(jīng)理的面前，此時，他也有些迷糊了。沒辦法，還得要做啊，接著進(jìn)行了管控和制度的制定，等到這些建立好了，活動要報(bào)賬啊，公司原有的流程不支持這個報(bào)賬的流程，因?yàn)橐郧皼]有這樣的活動進(jìn)行核銷，現(xiàn)在制定的表格和流程，財(cái)務(wù)、市場部等等都不知道怎么處理。

    大家似乎都把怨氣撒到了陳經(jīng)理頭上，領(lǐng)導(dǎo)有意見?。航o了你們那么多費(fèi)用，落實(shí)到位了嗎？那么多活動什么時候開始的，什么時候結(jié)束的，效果怎么樣？其他職能部門也有意見：你們自己在搞，我們不知道，你們提供的表格和制度跟我有什么關(guān)系？每一個人都給我一套制度，我們這個部門還要不要工作了，要怎么工作？他們說的有沒有道理，肯定有道理，但都是陳經(jīng)理的錯誤嗎？肯定不是，那問題出在哪了？

    陳經(jīng)理有些冤枉，也有些沮喪。TMD，我做了那么多事情，到頭來似乎變成了我一個人的責(zé)任，何苦來著！委屈是一定的了。有人說：男人的胸懷就是被委屈撐大的！很有幾分道理?。?！

    怎么辦呢？陳經(jīng)理思來想去，慢慢有了一些頭緒。

    現(xiàn)在的問題不是“做事”，而是“做事”的方式。這個方式，經(jīng)過幾個月的摸索、摸著石頭過河，經(jīng)過委屈、誤解、白眼、抵觸。凝結(jié)為兩個字：溝通。準(zhǔn)確的說是四個字：有效溝通??！

    溝通對于每個營銷管理者都是至關(guān)重要的，大家也都知道，但很多時候溝通卻成了一個“幌子”，一個“擋箭牌”，甚至是一個皮球，被大家踢來踢去。

    當(dāng)然，營銷的“改革”總會遇到各種阻力，不管是主觀的還是客觀的，但我們要用積極的態(tài)度來面對他，而不是抵觸，情緒化或者我行我素。陳經(jīng)理的困難可能并不是我們每一個銷售人員都會碰到，因?yàn)樗歉母锏闹c(diǎn)，但或多或少都會碰到一些。技巧方面是比較容易改變的，難改的是觀念和習(xí)慣，而對于溝通，或者說有效溝通，我們需要做好幾點(diǎn)。

    第一、讓領(lǐng)導(dǎo)知道你在干什么，更重要的是要讓相關(guān)職能部門的人知道你在干什么。只有這樣，你才不會孤單，也不至于成為“我的團(tuán)長，我的團(tuán)”。職能部門的人“知道”是其一，重要的是要其參與其中——哪些制度和流程是我們原來有的，可以繼續(xù)使用的，哪些是沒有，需要增加的，哪些不合理，需要更新的，這才是有效溝通。而不是我做好了，跟你說一下，通報(bào)一下，更不能直接拿出一些制度，進(jìn)行所謂的“強(qiáng)推”。如果這樣，會遭到很大的抗拒和阻力，因?yàn)槿硕疾幌Ｍ荒?，不希望被改變?

    第二、融入而不是另起爐灶。用原有的方式對待他們，用能用的，增加沒有的，改一些不合理的，大前年首先是對他們表示尊重。

    第三、計(jì)劃、監(jiān)控和總結(jié)。知道自己在干什么，更要讓領(lǐng)導(dǎo)知道推進(jìn)的時間表，以及怎么去監(jiān)控、落實(shí)到位。對進(jìn)行到一段時間和結(jié)束的活動要進(jìn)行總結(jié)和效果評估。

    第四、讓下屬有緊迫感，不能自己忙完了一切，下面的人還不知道干什么。要有明確的市場輔導(dǎo)、指導(dǎo)和支持的計(jì)劃和措施，以及檢查考核評估的計(jì)劃，時刻保持市場的高壓態(tài)勢，沒有壓力的銷售是完不成公司下達(dá)任務(wù)的。

    不要讓自己成為孤家寡人，沒有公司相關(guān)部門的支持，你再牛X也不過是過眼云煙，現(xiàn)代的銷售已經(jīng)不再是散兵游勇和孤軍奮戰(zhàn)，需要團(tuán)隊(duì)的配合和系統(tǒng)制勝。