當(dāng)我還是個青年人的時候，我就已經(jīng)意識對領(lǐng)導(dǎo)力這個話題充滿興趣。因為它可以幫助我了解為什么一些企業(yè)家得以成功，而有些企業(yè)家卻總是左右搖擺，止步不前。

    我當(dāng)空軍的時候，如何擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，依然是我思考的話題。我們周邊往往充斥了很多與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的信息，問題在于，在你進入一種情境的時候，你是領(lǐng)導(dǎo)者，你需要做出決策，而領(lǐng)導(dǎo)力往往就是如何影響一群人愿意為達(dá)到特定的目標(biāo)而努力。

    為什么領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力?事實上，無論是中國還是美國，一些領(lǐng)導(dǎo)者未必會在意領(lǐng)導(dǎo)力，有時候是為了一己之利而不是為了成為好的領(lǐng)導(dǎo)。

    我可以舉兩個例子。第一個是關(guān)于一間美國的餐館。在美國，五月的第二個周日是母親節(jié)，人們會出去吃頓大餐，度過一段愉快時光。你有沒有這樣的經(jīng)歷，當(dāng)你走進一個房間或一個公司的時候，你立刻會感覺有什么地方不對，這就是發(fā)生在我們身上的事情。大概在兩年前，我們?nèi)チ艘婚g餐廳，一進去沒人招呼，點菜也不順暢，食物很久才端上來，不好吃而且結(jié)賬很慢，我們還看到周圍的消費者們也經(jīng)歷了同樣糟糕的情形。于是我想到和經(jīng)理聊聊，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層根本不關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)力，所以沒有人關(guān)注服務(wù)。一些歐洲公司盡管不會給一些領(lǐng)導(dǎo)者以特定職位，但是他們懂得責(zé)任，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力。

    第二個是截然相反的例子，是關(guān)于DoubleTreeHotel(雙樹酒店)，每次去都印象很深。幾乎在第一次到達(dá)那里的時候，我們就發(fā)現(xiàn)他們很在乎領(lǐng)導(dǎo)力。他們會說，我們希望在兩年內(nèi)成為排名前十的酒店。領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)注培訓(xùn)，關(guān)注員工本身，每個層面的員工都被授權(quán)改善服務(wù)。

    我們需要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力，因為我們被任命為領(lǐng)導(dǎo)者，而這就是我們的責(zé)任。多年的研究表明，“情境領(lǐng)導(dǎo)力”有兩點需要關(guān)注：首先，領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系很重要。其次，弄清你要處理的具體情境。

    有一次我去清華給中國的一些房地產(chǎn)商講課，我首先給他們講了美國這個行業(yè)的情況。我并不想過多情況領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系，而尤為強調(diào)要關(guān)注情境。情境領(lǐng)導(dǎo)力中包含關(guān)系行為、領(lǐng)導(dǎo)者的行為、職責(zé)行為、追隨者的狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者有大量信息要和下屬溝通，要做什么，誰來做，何時做，怎么做。這并不是說這就是全部的規(guī)則，而只是說要關(guān)注工作本身。隨之也產(chǎn)生了四種領(lǐng)導(dǎo)方式：告知式、教練式、參與式、授權(quán)式。

    告知式不是以對話的方式來說，“你是不是可以完成這項工作呢?”，而是直接說，“請你完成這項工作”。問題在于，如何決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最恰當(dāng)呢?我們需要找到一種方法來做出迅速判斷，而不能說工作中事到臨前再去翻書。我們需要理解要做什么，選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

    簡單來說，這四種風(fēng)格中，雇員的獨立性遞增。“告知式”應(yīng)用于沒信心沒能力的新人，他們需要老板告知我究竟要怎么去做;當(dāng)雇員開始有一些經(jīng)驗的時候，可以運用“教練式”，它適合有信心沒能力的熟手;“參與式”應(yīng)用于有能力沒把握的下屬，他們可以更獨立地來完成一項工作;“授權(quán)式”用于有能力有信心的下屬，他們非常清晰自己的責(zé)任，能很好地完成工作。

    這樣來看，如果有些人尚不能獨立完成工作，需要指導(dǎo)和幫助的話，領(lǐng)導(dǎo)者如果放任不管，那后果會如何?一定會出現(xiàn)問題。