中國(guó)企業(yè)面臨的真正挑戰(zhàn)是：如何在規(guī)模擴(kuò)張過(guò)程中保持持續(xù)的盈利增長(zhǎng)？

    一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷策略必須源于它的組織功能，在功能基礎(chǔ)上建立策略，在策略基礎(chǔ)上又建立新的功能。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)和客戶的聯(lián)系不斷深化。

    挑戰(zhàn)與關(guān)注

    中國(guó)企業(yè)目前真正面臨的挑戰(zhàn)是什么？我認(rèn)為，就是如何在現(xiàn)有的或者更大的規(guī)模下，保持盈利的增長(zhǎng)。這是一個(gè)難題，最根本的原因就是競(jìng)爭(zhēng)的同質(zhì)化。在這種情況下，我們必須尋求企業(yè)整體上的營(yíng)銷能力，而不能再簡(jiǎn)單地依靠一招一式，一招一式已經(jīng)越來(lái)越難以見(jiàn)效。

    以前，我們更多關(guān)注的是策略，而且策略多是單向的，我們用這些策略去影響市場(chǎng)、影響渠道。然而對(duì)于一個(gè)營(yíng)銷組織來(lái)講，現(xiàn)在它應(yīng)該更多關(guān)注什么問(wèn)題呢？

    我認(rèn)為，在企業(yè)營(yíng)銷端具有概念性開(kāi)發(fā)功能，這是營(yíng)銷中最重要的功能。目前中國(guó)大部分企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程、研發(fā)過(guò)程是和銷售過(guò)程脫節(jié)的，很重要的原因就是銜接中缺少這種功能的支持，造成的結(jié)果就是，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品只能完全靠銷售系統(tǒng)自身的力量去完成銷售，這使得所謂的營(yíng)銷概念越來(lái)越多。如果中國(guó)企業(yè)能夠形成概念性開(kāi)發(fā)功能，包括市場(chǎng)需要什么、這種需要如何轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、這個(gè)產(chǎn)品的性能和外觀特征是什么、什么時(shí)候能夠投放到市場(chǎng)上去、首用者是誰(shuí)、主要的目標(biāo)客戶群是誰(shuí)，那么通過(guò)這種功能的銜接，企業(yè)就可以有效打通生產(chǎn)和銷售之間的關(guān)系，使生產(chǎn)過(guò)程得到營(yíng)銷功能的支持，從而使生產(chǎn)過(guò)程也變成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器。

    所以，企業(yè)現(xiàn)在真正要關(guān)注的是，如何依靠自己的能力形成整體的運(yùn)作，形成有組織的努力，從而形成營(yíng)銷中優(yōu)異的策略表現(xiàn)，并使這種策略持續(xù)下去。一個(gè)企業(yè)需要依靠其組織功能來(lái)表達(dá)它的營(yíng)銷策略，它的市場(chǎng)表現(xiàn)扎根于組織活動(dòng)，而這種組織活動(dòng)必須能夠形成渾然一體的格局。真正優(yōu)秀的企業(yè)關(guān)注自己組織功能的發(fā)育，并且由此發(fā)展出一支職業(yè)化的隊(duì)伍，由此產(chǎn)生對(duì)市場(chǎng)的根本行為。

    從企業(yè)整體的角度去思考，使企業(yè)的策略發(fā)展能夠建立在功能體系之上——這種功能不僅包括業(yè)務(wù)層面，還包括激勵(lì)層面和機(jī)制層面——使?fàn)I銷策略和營(yíng)銷組織之間建立一個(gè)完整的聯(lián)系。這樣，企業(yè)就可以持續(xù)走向未來(lái)，而不是一年一年地“過(guò)關(guān)”。

    營(yíng)銷策略與組織功能建設(shè)

    在策略和營(yíng)銷組織的關(guān)系上，我們要更多地著眼于組織功能的建設(shè)。

    華為公司制定有這樣一個(gè)策略：要有節(jié)奏地推出新產(chǎn)品，并且新產(chǎn)品一旦在市場(chǎng)上推廣成功，馬上再推出一款新產(chǎn)品，交叉進(jìn)行。這個(gè)策略毫無(wú)疑問(wèn)是正確的，可是這個(gè)策略要求的企業(yè)能力是必須縮短研發(fā)周期。因此，他們邀請(qǐng)了IBM公司做顧問(wèn)來(lái)指導(dǎo)縮短研發(fā)周期。最后，IBM公司的專家和華為的對(duì)接小組經(jīng)過(guò)努力，把從產(chǎn)品的市場(chǎng)概念性開(kāi)發(fā)，一直到產(chǎn)品包形成（包括產(chǎn)品本身和推廣、促銷方案）并走向市場(chǎng)這樣一個(gè)過(guò)程，分解成了12個(gè)流程、250多項(xiàng)任務(wù)、20650個(gè)活動(dòng)。為什么要做這樣的努力？原因很簡(jiǎn)單，你必須把所有研發(fā)過(guò)程分解為活動(dòng)，才能把每個(gè)活動(dòng)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)定每個(gè)活動(dòng)在什么狀態(tài)下進(jìn)行、用什么工具和方法、中間需要的時(shí)間、產(chǎn)出的結(jié)果是什么。[page_break]
只有做到這一步，你的工作才能跟別人的工作進(jìn)行互換，才能在分工的基礎(chǔ)上有效協(xié)同起來(lái)。

    華為在營(yíng)銷上的策略是短周期推出新產(chǎn)品，它基于這樣一種能力，即能夠縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。而縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期最關(guān)鍵的技術(shù)就是把開(kāi)發(fā)過(guò)程中人的活動(dòng)分解出來(lái)，然后標(biāo)準(zhǔn)化，使得每一個(gè)人的工作跟其他人的工作能夠互動(dòng)，使這些活動(dòng)能夠并行，并且在分頭作業(yè)的情況下能夠匯總，這樣周期就能縮短。當(dāng)前，工作不能并行、匯總，也是我們企業(yè)遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)。

    為什么說(shuō)企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張過(guò)程中，保持盈利的持續(xù)增長(zhǎng)是一個(gè)難題呢？因?yàn)橐?guī)模大了以后，我們首先想到的是部門化，是專業(yè)化分工，但是分工之后企業(yè)上下的各個(gè)層面、流程被割裂了，前面人的工作和后面人的工作無(wú)法有效對(duì)接。按照錢德勒在《看得見(jiàn)的手》中所說(shuō)，企業(yè)真正的本原命題就是協(xié)同問(wèn)題。如果你不能在高度專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同，這個(gè)規(guī)模就要通過(guò)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議來(lái)支撐，就需要通過(guò)人盯人來(lái)支撐，因此它將變得無(wú)效。2006年以后，我們將遇到的挑戰(zhàn)就是如何增加一些規(guī)范化的、標(biāo)準(zhǔn)化的、程序化的、系統(tǒng)化的工作，使我們能夠支撐住我們的效率，支撐住競(jìng)爭(zhēng)中最重要的性價(jià)比因素。體現(xiàn)在華為這個(gè)案例中，就是能支撐住速度的要求，使這個(gè)策略能夠打出來(lái)。

    所以，中國(guó)企業(yè)真正面臨的挑戰(zhàn)，實(shí)際上是組織的功能建設(shè)，我們要下大力氣解決這個(gè)問(wèn)題。如果企業(yè)的專業(yè)化分工不能實(shí)現(xiàn)協(xié)同，我建議還是采用其他的組織方式，比如事業(yè)部制改造、劃小單位等，以保證其有效性。可是在這方面，很多企業(yè)犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤，就是“大而全”和“小而全”，每一個(gè)老板、每一個(gè)干部都是這種心態(tài)：自己在組織中的地位是由管多少人決定的，一個(gè)企業(yè)在社會(huì)上的地位是由它的規(guī)模決定的。我們必須改變這種觀念。當(dāng)專業(yè)化分工不能達(dá)到有效協(xié)同的要求時(shí)，寧可犧牲一點(diǎn)專業(yè)化的水平，也要保證有效的協(xié)同。如果企業(yè)希望能夠在更大的規(guī)模下保持盈利性擴(kuò)張，就必須在這方面下工夫，在功能上有所建樹(shù)。

    那么，腦力活動(dòng)如何能夠像體力活動(dòng)一樣進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作？腦力活動(dòng)當(dāng)中存在智力性的、思維上的、創(chuàng)造性的勞動(dòng)，在這種情況下，需要發(fā)展出一些技術(shù)，來(lái)解決腦力活動(dòng)如何有效互換的問(wèn)題。比如IBM給華為的經(jīng)驗(yàn)中主要采用兩項(xiàng)技術(shù)：一項(xiàng)技術(shù)是數(shù)據(jù)庫(kù)，每個(gè)人在工作中遇到的實(shí)際問(wèn)題是怎么解決的，是怎么思考、用什么方法解決的，事后都要放到數(shù)據(jù)庫(kù)里去，以便今后其他人再遇到這種問(wèn)題時(shí)，可以尋求數(shù)據(jù)庫(kù)的支持。另一項(xiàng)技術(shù)是專家支持系統(tǒng)，遇到問(wèn)題的時(shí)候，在流程上、在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上要尋求專家的支持，而不是老板的幫助，老板能夠做到的只是協(xié)調(diào)。因此在組織中要建立人才庫(kù)，知道哪些問(wèn)題是誰(shuí)可以解決的，他曾經(jīng)解決過(guò)什么問(wèn)題都要記錄在案。這樣，才能確保智力活動(dòng)在高度分工的基礎(chǔ)上完成有效協(xié)同。

    策略與功能相互促進(jìn)

    任何企業(yè)都是需要策略的，但策略不是一個(gè)單向的過(guò)程，策略應(yīng)當(dāng)帶動(dòng)組織能力的發(fā)育，并且通過(guò)組織能力發(fā)育支持策略的演變。

    有一家公司早年發(fā)現(xiàn)了農(nóng)用汽車市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，公司老板制定了一個(gè)非常重要的策略，請(qǐng)專家按照農(nóng)民的需求、認(rèn)知和價(jià)格偏好設(shè)計(jì)出汽車，然后找好零部件供應(yīng)商，自己組裝農(nóng)用車。由于市場(chǎng)定位準(zhǔn)確、目標(biāo)市場(chǎng)清晰，并且擁有性價(jià)比和價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，他們迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。[page_break]
隨著銷量越來(lái)越大，他們開(kāi)始到各地區(qū)尋找經(jīng)銷商，建立銷售網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時(shí)，公司把經(jīng)銷商看作自己的一個(gè)外部組織，跟經(jīng)銷商的長(zhǎng)期合同也是建立在這種協(xié)作的基礎(chǔ)上。

    由于很多經(jīng)銷商愿意經(jīng)銷，于是他們決定投資上生產(chǎn)線，這可以控制品質(zhì)，提高產(chǎn)品力，也因此公司有了前置成本。但這個(gè)時(shí)候，很多人開(kāi)始跟這家公司學(xué)，搞組裝農(nóng)用車。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入，他們?cè)械牟呗圆荒敲匆?jiàn)效了。另外，一旦有了自己的生產(chǎn)線，就必須達(dá)到一定規(guī)模才能分?jǐn)偝杀?，才能盈利，于是就必須上?guī)模，而一旦上規(guī)模以后，他們和經(jīng)銷商不再是原來(lái)對(duì)等的合作關(guān)系，而是要求經(jīng)銷商必須完成足夠的銷量，否則就有權(quán)在這個(gè)區(qū)域發(fā)展更多經(jīng)銷商。正是因?yàn)檫@一步，很多經(jīng)銷商原來(lái)心理上跟公司之間的約定減弱了，本來(lái)他們是想一心一意把這個(gè)品牌做起來(lái)的，現(xiàn)在因?yàn)殇N量的問(wèn)題，公司把經(jīng)銷商得罪了。

    這些因素疊加到一起，這家公司的分銷成本在增加，制造成本也在增加，再加上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格更低，這種情況逼著公司的策略開(kāi)始轉(zhuǎn)向，開(kāi)始搞品牌運(yùn)作，引進(jìn)人才，強(qiáng)化研發(fā)和工藝部門，所有這些促使他們的成本進(jìn)一步增加。在市場(chǎng)對(duì)其品牌的認(rèn)知還沒(méi)有形成之前，他們的價(jià)格已經(jīng)上去了，于是市場(chǎng)開(kāi)始疲軟，這家公司又開(kāi)始進(jìn)入其他領(lǐng)域，除了農(nóng)用汽車又進(jìn)入了皮卡、輕卡市場(chǎng)，甚至企圖進(jìn)入轎車領(lǐng)域。

    實(shí)際上，在這個(gè)過(guò)程中，這家公司已經(jīng)沒(méi)有策略可言了，他們已經(jīng)不是在做策略的工作，而是在做補(bǔ)救的工作。可是，他們總以為新的問(wèn)題需要新的策略，因此一路走到今天這種局面。審視這家公司的策略，可以發(fā)現(xiàn)他們犯了一個(gè)根本的錯(cuò)誤，那就是無(wú)法和原有的客戶深化關(guān)系。任何企業(yè)如果犯了這個(gè)錯(cuò)誤，就沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)可言，你的客戶、渠道以及你對(duì)他們所有需求的掌握等，都不能得到有效的借鑒，丟掉了和他們的聯(lián)系，也就丟掉了通過(guò)這個(gè)聯(lián)系做強(qiáng)做大的基本營(yíng)銷原則。

    那么這家公司在策略上應(yīng)該怎么思考呢？我們可以看看本田公司的做法。本田非常清楚一個(gè)公司最終的策略是要指向行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)的，所以一定要在各種因素中分析什么是支撐企業(yè)的長(zhǎng)期策略。本田認(rèn)為，汽車行業(yè)最重要的就是如何建立起門店策略，比如4S店，并讓門店形成網(wǎng)絡(luò)，因此它率先在北美建立汽車專賣店的分銷網(wǎng)絡(luò)。本田在進(jìn)入廣州市場(chǎng)時(shí)，并沒(méi)有到處尋找經(jīng)銷商，而是堅(jiān)持自己的策略模式，通過(guò)業(yè)務(wù)人員的咨詢能力幫助經(jīng)銷商做起來(lái)，按照本田給經(jīng)銷商設(shè)定的盈利模式發(fā)展。對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)，一定要控制區(qū)域內(nèi)的實(shí)際銷量，避免流量過(guò)大引起競(jìng)價(jià)打穿價(jià)格底線，維護(hù)價(jià)格空間，步步為營(yíng)地覆蓋市場(chǎng)。在這個(gè)過(guò)程中，我們真正要做的事情，就是有效地幫助客戶掙錢，強(qiáng)化跟經(jīng)銷商之間的內(nèi)在聯(lián)系。

    所以，對(duì)于剛才講到的這家農(nóng)用車企業(yè)，它真正要做的事情是著眼于門店，而不是簡(jiǎn)單地去沖量。首先，應(yīng)該強(qiáng)化門店網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化經(jīng)銷商關(guān)系，并由此強(qiáng)化和消費(fèi)者的聯(lián)系。然后，跟隨消費(fèi)者，提供售前、售中和售后的一系列服務(wù)，并且讓經(jīng)銷商跟著公司逐漸做大做強(qiáng)，最后與公司形成一個(gè)整體。

    我們說(shuō)策略不是單向的，更不是解決遺留的問(wèn)題的，那么在這個(gè)案例中，策略應(yīng)該怎樣繼續(xù)延伸、發(fā)展呢？在建立起4S店以后，什么是維持4S店運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵這個(gè)問(wèn)題就會(huì)被提出來(lái)，策略就應(yīng)該在這個(gè)過(guò)程中形成。

    一旦4S店建起來(lái)，最重要的就是如何獲得更多的交易量，這就要控制二手市場(chǎng)的價(jià)格，這是系統(tǒng)策略中的關(guān)鍵問(wèn)題。[page_break]