做官有三思：思危、思退、思變——知道有危險就躲開危險，叫思危；躲到人家都不再注意你的地方，叫思退；退下來就有機會，再慢慢看，慢慢想，以前哪里錯了，往后該怎么改，叫思變。

    做市場也有三思——知道環(huán)境瞬時改變，競爭對手輩出，就叫思危；放棄不適時的營銷策略甚至產(chǎn)品，就叫思退；退回來，思考以前哪里不合時宜了，往后怎么改，就叫思變。只不過，思危、思退、思變的過程越快，勝算就越大，獲得的利益就越多。

    思危

    帶領TCL手機邁向輝煌的萬明堅，卻沒能使TCL手機在群星閃耀中永葆光彩。TCL移動新上任的總裁袁信成，對現(xiàn)已轉投長虹麾下的萬明堅做了如下評價：“萬明堅付出了艱辛的努力，但確實在經(jīng)營上有一些失誤，對形勢估計過于樂觀，沒及時跟上市場變化的節(jié)奏。”

    袁信成的評價是中肯的。在手機從黑白屏向彩屏及多媒體過渡的大潮中，萬明堅沒有適時推出迎合市場需要的新產(chǎn)品。

    在成為國虹移動總裁后，萬明堅延用了幾年前幫助TCL手機崛起的利器——廠家直供大型賣場的混合渠道模式。他約見了中域總裁李建明，希望向其直供手機；對渠道商采取種種優(yōu)厚條件：利潤空間遠高于一線品牌，用地包（即“地市級代理制）、終端買斷等增加其利益。

    方式堪稱經(jīng)典，但市場環(huán)境卻已經(jīng)發(fā)生了變化：國際品牌已建立起完善的營銷渠道及遍布高中低各價位的產(chǎn)品，手機的主要競爭重新回歸到技術與品質的競爭，眾多國產(chǎn)品牌的倒下造成負面影響……萬明堅的營銷策略本身并沒有錯，錯的是沒有很好地把握住機會和威脅。

    思變

    外部不確定的環(huán)境雖不能為人所左右，但可以利用。幾年前，中國國產(chǎn)手機的崛起讓諾基亞、摩托羅拉等國際品牌措手不及，諾基亞中國區(qū)總裁何慶源說那是一段很痛苦的日子。

    痛定思痛后，諾基亞認識到中國市場完全不同于歐美市場，歐美慣有的運營商訂制在完全開放的中國市場不再奏效。因此，諾基亞任命了新的副總裁負責銷售并制定一套滲透性更強的本土渠道方案。

    這套方案的具體內(nèi)容是：從一家國家級總代理，到發(fā)展省級代理、專賣店、直銷店等多種銷售模式和渠道，并開始向三四級縣市推進，建立起與國產(chǎn)手機相匹敵的銷售網(wǎng)絡。此舉幫助諾基亞于同一時間內(nèi)在中國市場上銷售800款遍布高中低價位的手機。

    諾基亞不僅以本土化方案適應市場環(huán)境的變化，占領市場；還從變化的環(huán)境中尋找機會，引領市場。2004年初，當其他品牌還在鉆研拍照手機時，多媒體已成為諾基亞獨立的業(yè)務部門。諾基亞希望拍照、視頻、音樂等多媒體業(yè)務成為新的增長點的同時，也擴大與相關領域的橫向合作，進而拓展新渠道。這一業(yè)務，為諾基亞在引領市場發(fā)展時打下了堅實基礎。

    思退

    在談到諾基亞新產(chǎn)品如何贏得消費者的秘訣時，何慶源說：“不受消費者歡迎的新產(chǎn)品，若是產(chǎn)品本身有問題，我們會把這個產(chǎn)品取消；若是產(chǎn)品涉及到公司整體的發(fā)展方向，我們就會看能否用新技術對它進行改進、添加新功能，把更適合用戶的產(chǎn)品推出來，去引導行業(yè)發(fā)展。