企業(yè)戰(zhàn)略決策一方面是周密的、無偏見的決策流程，另一方面則是及時采取行動，必須在這二者之間達成適當(dāng)?shù)钠胶?。盡管并沒有一種萬應(yīng)靈藥，但是，通過采取切實的措施，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)批評家，維護思想的多樣性，澄清不同觀點所依據(jù)的基本假設(shè)，以及推動在業(yè)務(wù)的輕重緩急之間做出艱難抉擇，都可以為決策提供幫助。

    企業(yè)戰(zhàn)略決策時，要“平衡偏見”，甚至利用偏見。也就是說，要在有效的決策中承認、鼓勵和平衡偏見。管理企業(yè)就是把一個由特別有才華的人組成的龐雜團隊團結(jié)在一起。這其中有些人曾為成功的企業(yè)工作過，有些則沒有。有些人是高級經(jīng)理，有些人則是個人貢獻者。每個人都把源于自己所在領(lǐng)域和自我經(jīng)驗的偏見帶到會議桌上。然而在心理層面上，這些基于經(jīng)驗的偏見與如今所關(guān)注的行為偏見或許并沒有多大不同。很好地平衡會議中的偏見，并發(fā)現(xiàn)真正有效的決策，更重要的是，要能找到達成共識的基礎(chǔ)。

    在一些需要做出重大、困難決策的企業(yè)中，可采用一種列“資產(chǎn)負債表”的方法來幫助決定是否進行新的風(fēng)險投資。首先，召集一組具有多樣性的人，使參加會議的人能給出自己的最佳洞見，還可以考慮其他人的想法，而不必去證明自己的正確性，從而封凍自己的觀點。該方法從這一點出發(fā)，利用一張簡單的“資產(chǎn)負債表”整理思路，要求參加會議的每個人列出正反兩方面的觀點。在開始這一流程時，無需證明自己觀點的正確性，因此也不必封凍自己的觀點，而是可以給出自己的最佳洞見，并可以考慮其他人的想法。

    毫不奇怪，這些聰明人將會揭示出許多相同的問題。但是，他們對這些問題的重要程度可能看法不一，這取決于他們各自持有的偏見。直到每個人都發(fā)了言，并將全部“資產(chǎn)負債表”公諸于眾后，才讓大家亮出底牌。當(dāng)看到大家填寫的“資產(chǎn)負債表”后，領(lǐng)導(dǎo)者的判斷往往會發(fā)生變化?！百Y產(chǎn)負債表”流程減少了許多摩擦，當(dāng)人們積極收集支持自己提案的論據(jù)，而對不支持自己提案的論據(jù)不屑一顧時，通常就會引起這種摩擦。它還向決策小組強調(diào)，每個與會者都很聰明，都見多識廣；這是一個困難的決策，對于其他不同的判斷，也有充分的容納空間。

    通過對大家的洞見集思廣益，討論就可以重點關(guān)注那些導(dǎo)致產(chǎn)生這些判斷的偏見和假設(shè)。另外一個好處是，人們開始注意到自己的偏見。雖然這種方法聽起來可能比較繁瑣和遲緩，但能夠迅速采取行動。原因之一是，從來不試圖要求決策達到盡善盡美——具有100％的確定性。只是不能在需要的時間范圍內(nèi)做到盡善盡美。總而言之，需要對每一個決策進行測試、衡量和改進。如果反饋回來的測試結(jié)果是積極正面的，就繼續(xù)進行下去；如果測試結(jié)果是消極負面的，就迅速修正方向。

    創(chuàng)建一種“失敗”并不是錯誤答案的企業(yè)文化，其非常簡單的前提是，A計劃經(jīng)常會失敗，因此，需要一種流程，通過它有條不紊地測試假設(shè)，以制定一個效果更好的B計劃。該流程源于一種認知：A計劃可能是基于有缺陷的假設(shè)而制定的，而且，提出某些改弦更張的問題對于獲得一個更好的答案是極其重要的。如果不同意這一決策，很可能對這些關(guān)鍵問題有一些不同的假設(shè)，且需要決定哪些假設(shè)更正確。在規(guī)模較大的企業(yè)中，造成這種文化困境的原因是，通常會有一種感覺，認為A計劃將會成功。它經(jīng)過仔細分析；它經(jīng)過審核；它很有活力；它在Excel電子表格上看起來很棒；它已經(jīng)成為記錄在案，每個人都必須執(zhí)行的計劃。