經(jīng)濟學(xué)大師熊彼特早在其1908年出版的著作《經(jīng)濟發(fā)展理論》中,就告訴我們:市場經(jīng)濟的成功,主要依賴于創(chuàng)新,而不是依賴于資本的積累。歷經(jīng)百年的發(fā)展,無數(shù)的商業(yè)奇跡―從福特到微軟、從華為到阿里巴巴―為熊彼特的思想提供了有力的注腳。
當(dāng)我們追尋這些奇跡締造者的足跡,發(fā)現(xiàn)“幸運的企業(yè)都極其相似”:這些成功的企業(yè)都得益于創(chuàng)新,而創(chuàng)新的背后,有同樣的企業(yè)家精神,也有同樣的營銷觀念和思路。中金投資提供了又一個生動且極具價值的案例,再次告訴我們,成功是有脈絡(luò)可循的。
洞察潛在的消費需求
理解潛在的、未被滿足的消費需求無疑是最重要的營銷創(chuàng)新點,但很多管理的實踐者卻對此默然。原因之一來源于錯誤且頑固的習(xí)慣:嘴上天天說“營銷是需求導(dǎo)向而非產(chǎn)品導(dǎo)向的”,但行動起來還是先從產(chǎn)品開始。中金投資早期也未能幸免,有了“5個9的新產(chǎn)品”就想著以何種營銷策略進入禮品市場,忘記了應(yīng)該先去研究消費者的需求-現(xiàn)實需求和潛在需求。即便要進入現(xiàn)實的禮品市場,也要弄透禮品市場的需求特性:很多產(chǎn)品都可以作為禮品消費,因為消費者總會愿意找一些不同的東西來送給相同的人,但如果沒有消費作為前提,禮品市場必然是短期性的。俯身可拾的例子,腦白金、好記星,這些紅極一時的禮品定位的產(chǎn)品,一旦消費停滯了,也只能淡出禮品市場;五糧液酒、中華煙,在節(jié)日過后會立即大幅削減市場投放量,控制幅度甚至在常規(guī)投放量的50%以上,讓市場經(jīng)過1-2個月的時間把禮品消費掉,避免持續(xù)性禮品消費被中斷。黃金作為禮品,消費的前提在哪里?收藏?使用?找不到消費的前提,中金投資經(jīng)歷2006年春節(jié)的短暫繁榮也是必然的,與黃金月餅的產(chǎn)品特征及招商困難沒有太大關(guān)系;而當(dāng)中金重新回到正確的道路上,研究消費者的需求,并找到出消費者投資需求的關(guān)鍵點,成功也是必然的。而且,我們可以斷言,隨著“投資”這個消費前提被發(fā)掘,只要中金的策略得當(dāng),“投資性黃金”的禮品市場會有更大發(fā)展。
原因之二是洞察潛在需求有客觀上的困難,這種困難不是方法上的,更多是觀念上的、精神上的,說到底是“思維的惰性”。其實,研究消費者潛在需求并沒有特別的絕招,只有一條途徑-走到消費者身邊,觀察消費者在做什么,他們?nèi)绾问褂媚愕幕蚋偁帉κ值漠a(chǎn)品,問問他們?yōu)槭裁词褂谩⒉粷M意的是什么,等等。寶潔早就告訴我們了,不僅要走進客戶的家里,看他們是如何洗衣服的,還要走進客戶的心,我們欠缺的就是這種精神!王老吉早些年想當(dāng)然地認為,消費者是因為紅顏色的罐子代表喜慶才喝自己的而不是黃振龍等,結(jié)果在營銷策略上人云亦云,折騰了好幾年也不過賣到1個億;等仔細調(diào)研之后才明白,消費者認為黃振龍等涼茶是藥,是上火之后治療用的,而王老吉感覺上是飲料,在未上火之前能起到預(yù)防作用,于是通過一系列營銷手段催生了預(yù)防上火的潛在需求,結(jié)果銷售直線上升,據(jù)說今年要超過40個億。江中健胃消食片也是如此,最開始跟著嗎丁呤等眾多先行品牌一起喊“治療胃病”,花費大量的營銷費用,銷售額徘徊在1個億達4年之久,等到研究明白消費者對自己的胃病有輕度和重度兩種分類,而應(yīng)對輕度胃病都不愿吃藥,因為傳統(tǒng)上就接受了“是藥三分毒”的觀念,江中不再買藥了,而是買健胃消食片,像含片一樣賣,1年多銷售額攀升到7個億。類似的例子不勝枚舉,筆者此前也在相關(guān)文章中談及很多,重要的就是一條,深入到消費者身邊及心里,去洞悉其需求,尤其是潛在需求。
圍繞關(guān)鍵性功能構(gòu)建經(jīng)營模式及策略組合
很多企業(yè)會讓人深感惋惜:苦心孤詣研究消費者的需求,并確實找到了非常好的定位,但就是無法轉(zhuǎn)化成經(jīng)營績效和市場地位;我們說,有了好的戰(zhàn)略創(chuàng)意或構(gòu)想,卻不知道如何實施及實現(xiàn)。中金投資給這類企業(yè)做出了非常好的榜樣,就像案例中所述,中金投資并不是第一家推出投資性金條的企業(yè),但卻后發(fā)先至,至少有兩點成功經(jīng)驗值得考究、學(xué)習(xí)。其一,圍繞著戰(zhàn)略的關(guān)鍵性功能來構(gòu)建經(jīng)營模式。中金投資把自己的戰(zhàn)略定位為投資黃金供應(yīng)商,接著深入研究了實施這個的障礙及重要因素,我們稱之為“關(guān)鍵性功能”:消費者“買金容易賣金難”的問題如何解決?如何規(guī)避價格波動風(fēng)險?……順著這個思路一路思考下去,中金投資自然地構(gòu)建了有效的經(jīng)營模式,讀者可以在案例中得到深刻體會。相反,那些失誤的企業(yè),往往在戰(zhàn)略與策略組合之間脫節(jié),原因在于沒有深入思考:如何實施戰(zhàn)略?關(guān)鍵的難點或障礙在哪里?自然無法識別出實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵性功能,也就無從建立經(jīng)營模式;而這種思考,也要從消費者的需求分析開始,就像中金投資一樣,站在消費者的角度,以幫助消費者解決障礙的觀念去思考,自然就把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向了。
其二以營銷策略組合來支撐經(jīng)營模式。經(jīng)營模式的力量不會自然釋放,依賴于一套組合策略來實現(xiàn),否則它只能是一個理論模式,而無法成為實踐上的贏利模式。企業(yè)必須要思考經(jīng)營模式得以實現(xiàn)的關(guān)鍵障礙是什么,然后在關(guān)鍵障礙上建立營銷策略組合。前文談到的王老吉,認識到迅速催生消費者預(yù)防上火的潛在需求是實施經(jīng)營模式的關(guān)鍵,便圍繞此來建立營銷策略組合,包括終端推廣策略(選擇消費者最害怕上火的火鍋店、湘菜館、川菜館、燒烤店等餐飲店作為重點場所進行立體化推廣促銷)、廣告策略(高端廣告簡單明確“怕上火喝王老吉”,并以中央臺結(jié)合主要銷售區(qū)域的地方強勢媒體為投放平臺),促銷策略(“炎夏消暑王老吉,綠水青山任我行”刮刮卡活動)等。本案例中的中金投資也是如此,他們認識到實施經(jīng)營模式的關(guān)鍵障礙是消費者和經(jīng)銷商能否接受黃金投資的觀念,能否產(chǎn)生正確認知,他們圍繞著這個關(guān)鍵點展開思考,形成營銷策略組合:目標(biāo)首用人群策略(中產(chǎn)人群)、傳播策略(借用世界黃金協(xié)會和黃金集團的影響力)、產(chǎn)品外觀策略(國際T型標(biāo)準(zhǔn)金錠)、市場啟動策略(專賣店的運作)、渠道策略(樣本市場和招商會)等。
持續(xù)提高進入壁壘以長期保持競爭優(yōu)勢
無論多么不可思議的創(chuàng)新都無法使企業(yè)一勞永逸,除非是壟斷稀缺性資源。為了實現(xiàn)基業(yè)長青,企業(yè)只有不斷創(chuàng)新,才能保護甚或提升在位優(yōu)勢,否則都有可能被模仿甚至被創(chuàng)新的競爭者所替代。中金投資也要注意這種可能性,也要認識到自己只是暫時的成功,并不必然帶來永久的成功;經(jīng)營模式容易被模仿,營銷策略容易被模仿,如果停止改進或改善,即便不會被競爭對手取代,也必然面臨經(jīng)營模式效率遞減的局面。
持續(xù)創(chuàng)新的方法不一而足,但有個共同點,都是圍繞著“提高現(xiàn)實或潛在的競爭者的進入壁壘”來進行。耐克是強化對消費者體驗的營銷,塑造品牌進入壁壘;匯源是把40%濃度果汁的價格從12元一次性降到4.9元,提高潛在進入者達到盈虧平衡點的規(guī)模量,讓人望而卻步;娃哈哈不斷提升與聯(lián)銷體的戰(zhàn)略合作,增加渠道壁壘;諾基亞是不斷提高研產(chǎn)銷的協(xié)調(diào)速度,使自己的研發(fā)周期下降到1個月,提高效率壁壘,三星和摩托羅拉拼命追趕也才達到3-4個月的水平;豐田是自我否定并不斷完善經(jīng)營模式,不等到被競爭對手打敗……企業(yè)要保持時刻的警醒,始終思考如何提高競爭者進入壁壘,然后圍繞著這個關(guān)鍵點疊加資源,以保護、鞏固或拓展在位優(yōu)勢。值得注意的是,我們說的是“競爭者的進入壁壘”,而不是企業(yè)的現(xiàn)行優(yōu)勢,因為一旦市場環(huán)境改變,現(xiàn)行優(yōu)勢點可能不是未來的關(guān)鍵競爭點,一定要從市場導(dǎo)向去思考,誠如牛根生所說,“要想知道,來個顛倒”。