一、好的體制、好的機制、好的制度靠人制定
正如德魯克在《管理的實踐》論管理本質(zhì)中所說：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于'知'而在于'行'；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就”。在管理實踐中“知道”與“做到”是兩碼事。
啟示中說：“將職責與權利分離，讓謀劃者盡心謀劃，讓執(zhí)行者全力執(zhí)行；建立“輪流分粥、分者后取”的機制；責任與權利平衡、公平與效率兼顧”。做到這些靠的是人。
每個人成長的環(huán)境不同，所受的教育不同，直接影響他的思維模式，面對問題會有不同的認識、理解和看法，這些都會影響他的判斷。如果是決策者會直接影響他的決策。管理企業(yè)靠的是人，靠的是層級落實，靠的是各級管理者的品質(zhì)。
德魯克在《管理的實踐》中說：“管理人員的理想、獻身精神和人格決定著管理是否成功”。對于一個企業(yè)而言，各級管理者的品質(zhì)是關鍵。自上而下每個人的一言一行，行為方式是其思維模式，價值觀的體現(xiàn)。體現(xiàn)在其作出的大小決策上，下級管理者和普通員工是執(zhí)行者，他只能看眼色行事。有一句管理名言說得好：再好的計劃也不如一個正確的決策。正如啟示總結說：“企業(yè)管理的真諦在‘理’不在‘管’。管理者的主要職責就是建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的規(guī)則，讓每個人按照規(guī)則進行自我管理”?！袄怼笔鞘裁?？是“理念”，是不斷創(chuàng)新、發(fā)展的理念，以“德”為先的理念，講誠信，承擔社會責任有高尚、遠大目標的理念，在這樣的“理念”指導下制定的體制、機制和制度。
黨的十七大確定和胡總書記始終強調(diào)的用人政策是：德才兼?zhèn)?，以德為先?！暗滦小狈浅Ｖ匾?，有才無德是“歪才、壞才”，建立不了好的體制、機制和制度。即便有好的體制、機制和制度，遇到機會也會闖大禍，犯大錯。所謂：小贏靠智，大贏靠德。就是這個道理。
二、要深刻認識人性、正確對待人性
德魯克在他的《管理實踐》一書中寫到：“企業(yè)的資源可以分為三類：資本、人力、時間，但真正的資源只有一項就是人力”。應重視了解人的生理、心理特質(zhì)和行為方式，從不同角度去滿足人們對責任、誘導、參與、激勵、報酬、領導、地位及職能的各方面要求，使人能夠滿意。
人力作為資源，作為資本具有不可替代性，需要用以人性為出發(fā)點的、好的制度去給他動力、給他激勵。干部作風的轉(zhuǎn)變、落實民生問題其原動力從哪里來？從“解放思想，更新觀念”中來，能正確認識人性問題，“以人為本”會由衷而發(fā)，使人發(fā)揮出超出其本身價值的能量，這是資本和時間無法做到的。
作為人有很強的自利性，在問題或利益面前總是會先考慮自己，再考慮或不考慮他人。作為管理者不能回避，更要正確對待這一問題。應充分利用人的這一特質(zhì)來調(diào)動其工作的意愿，激勵其奮發(fā)向上。不能以楷模、標兵、先進、典型等特殊人物的思想水平、工作態(tài)度和道德水準來要求廣大的普通人。人為的拔高道德標準來要求每個人都能做到，只能帶來相反的結果。
制度是企業(yè)經(jīng)營管理理念和企業(yè)文化的載體和體現(xiàn)。制度建立結構，市場經(jīng)濟的本質(zhì)是制度創(chuàng)新的經(jīng)濟。張利先生在他的《新營銷
一個問題的發(fā)生，其根源往往不在表象，哪痛治哪，哪癢撓哪，治標不治本。我們必須透過現(xiàn)象看本質(zhì)。我們平時談企業(yè)管理，說的最多的是執(zhí)行力問題，而忽略了制度本身的問題，執(zhí)行力不好其根源很可能是游戲規(guī)則出了問題。
三、選好人、用好人
并不是深刻認識了人性，正確對待了人性，有了好的體制、機制和制度，企業(yè)就進入良性軌道了。選好人、用好人，也就是識人善用才能貫徹落實。
亨利•法約爾早在一百年前在他的《工業(yè)管理和一般管理》一書中就說過：“對于管理者而言，其職位越高對其專業(yè)水平的要求越低，而對其知識面和綜合能力的要求越高；對專業(yè)技術人員而言正好相反”。
在中國存在著根深蒂固的“官本位”思想，行政級別是一個人有進步或給予獎勵的重要手段。十八大當選的二百多位中央委員大多為文科出身，這一變化說明這一點已有所改變。
人力資源管理有兩個經(jīng)典理論：一個是彼得原理：晉升是最糟糕的激勵措施是指：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為；一個優(yōu)秀的專業(yè)技術人才被提拔到管理崗位，而腳色錯位。
對一個組織、企業(yè)而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻決定晉升的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。
將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。
另一個是酒與污水定律：及時清除爛蘋果。是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。
在任何組織、企業(yè)里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。
一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原四、企業(yè)戰(zhàn)略是根本，使命決定遠景，遠景決定結構
好的結果從結構中來，好的結構從戰(zhàn)略中來，好的戰(zhàn)略從使命中來。很多人誤將戰(zhàn)略目標當企業(yè)戰(zhàn)略，喊一句口號就是有企業(yè)戰(zhàn)略了。何學林教授在他的《戰(zhàn)略決定成敗----細節(jié)主義緩期執(zhí)行》一書開篇講道：“中國企業(yè)所犯的最大、最普遍的錯誤是戰(zhàn)略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業(yè)家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰(zhàn)略性錯誤，而一直在細節(jié)上找原因。中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，最大的誤區(qū)是戰(zhàn)略誤區(qū)，最需要轉(zhuǎn)變的是對戰(zhàn)略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰(zhàn)略的能力，最應當提高的是戰(zhàn)略管理水平”。
對一個企業(yè)而言，犯了戰(zhàn)略性錯誤是致命的。細節(jié)性錯誤是可以糾正的。戰(zhàn)略決策的失誤加上強有力的執(zhí)行力，只能使企業(yè)走向更快的覆滅境地。因此，戰(zhàn)略決定企業(yè)的生死存亡、決定企業(yè)的成敗。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程，1、要對所處的內(nèi)外部環(huán)境，戰(zhàn)略態(tài)勢進行分析；2、在此基礎上確定企業(yè)的愿景、使命，確定發(fā)展目標；3、要進行戰(zhàn)略評估，選擇和制定；4、進行戰(zhàn)略執(zhí)行；5、進行戰(zhàn)略控制、反饋和調(diào)整。一句話戰(zhàn)略管理的過程也就是塑造獨特經(jīng)營模式，建立獨特競爭優(yōu)勢，完成目標實現(xiàn)使命的過程。
對所處的內(nèi)外部環(huán)境，戰(zhàn)略態(tài)勢進行分析，在此基礎上確定企業(yè)的愿景、使命，確定發(fā)展目標的過程就是戰(zhàn)略規(guī)劃的過程。愿景、使命明確的是一個企業(yè)存在于社會中所扮演的腳色，承擔的社會責任。愿景、使命構建的企業(yè)核心價值觀是形成企業(yè)文化的基石，是企業(yè)上下凝心聚力共同追求的發(fā)展目標，從思想和行為上實現(xiàn)員工個人與企業(yè)之間的高度認同，通過價值觀的統(tǒng)一激發(fā)員工主動提升人生價值的責任意識，形成積極、團結、和諧、穩(wěn)定發(fā)展整體的源動力。
沒有強大的企業(yè)文化，沒有企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學信仰，再高明的經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎、行為的準則、成功的保證。優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦同卓越的企業(yè)家、科學的管理相結合，并被廣大職工所認同、所接受，不僅成為企業(yè)的無形的精神支柱、形成強大的凝聚力和活力，而且將產(chǎn)生巨大的物質(zhì)力量，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。
德魯克說：“對于人，氧氣、水和食物是必須的，可人活著難道就僅僅是為了氧氣、水和食物嗎？”。對于一個企業(yè)而言，利潤是必須的，但絕不是目標。利潤是企業(yè)承擔社會責任，滿足社會需求自然而然的結果。本末不能倒置。
戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，五年計劃、三年滾動、年度計劃；采用合適的競爭策略，打造獨特的經(jīng)營模式、盈利模式，競爭優(yōu)勢。有了好的、正確的使命、愿景，才會有為實現(xiàn)使命和愿景的體制和機制，用可衡量的工作標準和考核激勵制度去實現(xiàn)目標，兩手抓，兩手硬。為擁有相同夢想與價值觀的人構建一個愉快的工作場所，讓企業(yè)成為他們實現(xiàn)人生夢想的理想地方，力求使企業(yè)成為客戶、員工、股東以及我們的社會多贏的共同體，大家共存共贏，共享繁榮和諧。把業(yè)績作為體現(xiàn)社會價值、提升企業(yè)價值和實現(xiàn)員工個人價值的結合點。全員的歸屬感、自豪感和向心力是自然而然的結果。
企業(yè)有了活力就會有實力，有了活力和實力，魅力是自然而然的體現(xiàn)。
科學的體制，合理的機制，好的制度才可能實現(xiàn)。
附：分粥故事對企業(yè)管理的啟示
分粥的故事，令人回味無窮。
故事說，有7個人住在一起，每天共食一鍋粥，因人多粥少，爭先恐后，秩序混亂，還互相埋怨，心存芥蒂。于是，他們想辦法解決每天的吃飯問題———怎樣公平合理地分食一鍋粥。
他們試驗了不同的方法：
第一種方法，指定一個人分粥，很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多，于是又換了一個人，結果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好；
第二種方法，大家輪流主持分粥，每人一天，雖然看起來平等了，但是幾乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天；
第三種方法，推選出一個人來分粥，開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但沒多久，他開始為自己和溜須拍馬的人多分，搞得整個小團體烏煙瘴氣；
第四種方法，選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約機制，公平基本上做到了，可是等互相扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的，大家也很不滿意；
第五種方法，輪流分粥，而分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。令人驚奇的是，采用此辦法后，七只碗里的粥每次都幾乎一樣多，即便偶有不均，各人也認了，大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
分粥，本來是一項簡單的小事。但是，俗話說“民以食為天”，分粥關系到7個人的切身利益，對管理者來說，又是一項大事。分粥的故事給今天的企業(yè)管理帶來諸多啟示：
啟示一，就是要構建一個科學的管理體制。管理體制中，最基本的是決策層和執(zhí)行層。故事中，分粥者是謀劃決策者，取粥者是執(zhí)行者。把分粥與取粥分開，就是將職責與權利分離。這樣才能讓謀劃者盡心謀劃，提高決策的科學水平，降低決策風險；讓執(zhí)行者全力執(zhí)行，將決策落到實處；用通俗的話說，叫“不能既當運動員，又當裁判員”。
啟示二，就是要建立合理的企業(yè)管理機制。分粥者是“指定”、“輪流”，還是“推選”，對分好的粥是分者“先取”還是“后取”，是管理方法問題，也是管理機制問題。管理機制是否合理，直接關系到管理效率。分粥的5種方法中，顯然是“輪流分粥、分者后取”的機制最為合理，因而效果也最好。如果只是“輪流分粥”，而沒有“分者后取”，就會出現(xiàn)第二種方法的不良效果；如果只是“分者后取”，而沒有“輪流分粥”，分者即便分得再平均，他也只能天天吃那最少最涼的一份，就顯得有失公平。
啟示三，就是要制訂一套行之有效的企業(yè)管理制度。制度化管理是現(xiàn)代管理理念的重要內(nèi)容，也是一種有效的管理方式。在一個團隊里，制訂出一套好的制度，是有效管理的關鍵。那么，究竟什么樣的制度才是好制度？好制度的標準就是責任與權利平衡、公平與效率兼顧。管理者和被管理者都有各自的責任與權利。分粥者必須盡平均分配的責任，而沒有為自己或他人多分或少分的特權。唯有責任與權利的平衡，才能真正體現(xiàn)公平和提高效率。
毫無疑問，第五種分粥制度優(yōu)于有效率而無公平的第一、三種制度，也勝于有公平而無效率的第四種制度，更強于既無公平也無效率的第二種制度。它既方便快捷地實現(xiàn)分粥目的，又有效地解決吃飯問題，還增強了內(nèi)部團結。企業(yè)管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的規(guī)則，讓每個人按照規(guī)則進行自我管理。這對管理者來說，比事無巨細、事必躬親要有效得多。以嚴格、正規(guī)著稱的軍隊管理，就是以整套的條令條例和規(guī)章制度作為管理的依據(jù)和標準，實現(xiàn)管理目的的。這些條令條例和規(guī)章制度，是古今中外軍隊管理經(jīng)驗的結晶。每一個管理者或被管理者都應該自覺執(zhí)行，落到實處，并與時俱進，針對客觀情況的發(fā)展變化，不斷補充、完善，以提升科研管理的水平。
因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。
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