如果說一個企業(yè)的銷售收入沒有達(dá)到2個億,說明這個企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是不成熟的,如果過2億元而又不到3個億,說明業(yè)務(wù)模式成熟但不具有競爭優(yōu)勢。為什么說中國農(nóng)資企業(yè)眾多且規(guī)模偏小,南方略咨詢公司領(lǐng)軍人物劉祖軻認(rèn)為,其根本原因就是絕大部分企業(yè)沒有形成成熟且具有競爭力的營銷
一、傳統(tǒng)分銷模式落后且效率低下,嚴(yán)重阻礙農(nóng)資企業(yè)規(guī)模發(fā)展
當(dāng)今,絕大部分農(nóng)資企業(yè)實行的仍然是傳統(tǒng)分銷模式,該模式主要存在七大問題:
1、傳統(tǒng)分銷模式,廠商職責(zé)和功能不分;
2、渠道廣泛布點,變換頻繁,廠商之間缺乏基本的信任度,甚至為零;
3、市場利益結(jié)構(gòu)混亂,或者說被嚴(yán)重破壞,渠道喪失驅(qū)動力;
4、多產(chǎn)品、多品牌、多渠道做法盛行,增員、增產(chǎn)品,但并不增效;
5、一味推行渠道扁平化做法,但是,因為資源、人力、物力、財力及管理能力的不足,根本無法掌控終端;
6、缺乏市場管控平臺與功能,庫存、退貨、應(yīng)收帳款已經(jīng)成為壓在眾多農(nóng)資企業(yè)身上的三座大山,眾多企業(yè)多年虧損或長期處于潛虧狀態(tài);
7、渠道的低效和經(jīng)銷商的不穩(wěn)定性,使農(nóng)資企業(yè)多年業(yè)績徘徊不前,難于突破,成為侏儒企業(yè),疲于市場應(yīng)對。
二、管理分盈虧,模式定成敗??煜?、家電及日化營銷模式等具有借鑒意義
快消品在中國有三支軍隊,第一支是“美軍”,可口可樂、百事可樂在中國每家企業(yè)都有5萬營銷人,經(jīng)銷商主要功能是物流、倉儲、配送,管理和服務(wù)市場,市場100%的由廠家的營銷人做,如終端開發(fā)、拜訪、促銷等。第二支是“國軍”,統(tǒng)一和康師傅,每家企業(yè)在中國也有5萬營銷人,經(jīng)銷商做20%的市場,其余功能主要是物流、倉儲、配送,管理和服務(wù)市場,廠家營銷人做80%的市場。第三支是“共軍”,哇哈哈等,經(jīng)銷商做80%的市場,廠家業(yè)務(wù)員只做20%的市場,廠家主要是把市場利益結(jié)構(gòu)設(shè)計好,把價格區(qū)間規(guī)劃好,管理市場,防范竄貨,讓經(jīng)銷商賺到該賺的錢,或者更多,哇哈哈更多是通過經(jīng)銷商和渠道做市場。
快消品營銷模式給我們的啟發(fā)是:廠家與商家的市場職能職責(zé)一定要分工且量化,實現(xiàn)資源和優(yōu)勢互補(bǔ)。
家電實行的是合資公司營銷模式,經(jīng)銷商要代理廠家的產(chǎn)品必須合資,廠家一分錢不出,還要占51%的股份控股,但廠家不參與分紅,這樣做的原因就是合資公司的主要人事任命權(quán)由廠家說的算。
家電行業(yè)的營銷模式給我們的啟發(fā)是:要提高渠道和經(jīng)銷商的執(zhí)行力。渠道好比一個“漏斗”,上頭口粗下面口細(xì),銷售多少不取決于上面而取決于下面。往往廠家推出了很好的產(chǎn)品或政策,但經(jīng)銷商不嚴(yán)格執(zhí)行,效果差強(qiáng)人意。
日化行業(yè)的營銷模式是主營或?qū)I,經(jīng)銷商不能腳踏多只船,每年銷量要達(dá)到一定規(guī)模,區(qū)域巡回訂貨,把經(jīng)銷商的倉庫占滿,把經(jīng)銷商的資金吸納過來,但通過行之有效的方法確保經(jīng)銷商能動銷,實現(xiàn)產(chǎn)品銷售和資金回籠。
日化行業(yè)的營銷模式給我們的啟發(fā)是;“分銷+動銷”,廠家要真正有自己的渠道,不是主營或?qū)I不做,做了,貨就要有地方可發(fā),資金能快速回籠,把經(jīng)銷商的事當(dāng)成自己的事,實現(xiàn)動銷。
三、聯(lián)合分銷模式是農(nóng)資企業(yè)實現(xiàn)“分水嶺”式發(fā)展的成功之道
當(dāng)今農(nóng)資行業(yè)的競爭已經(jīng)不再是點式競爭,即廠家與廠家的競爭、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商的競爭、零售商與零售商的競爭,而是鏈條式競爭,即整個渠道鏈條與渠道鏈條的競爭,整個渠道鏈條更優(yōu)秀的將獲勝。只有導(dǎo)入聯(lián)合分銷模式方可實現(xiàn)“分水嶺”式的發(fā)展。
聯(lián)合分銷模式的主要特征是:
1.每個企業(yè)建立主營或?qū)I渠道,選擇理念認(rèn)同,有思想、有實力、有網(wǎng)絡(luò)、有隊伍的渠道成員;綜合發(fā)揮自身與渠道的優(yōu)勢,最大限度覆蓋市場;
2.廠家依靠渠道去經(jīng)營市場,對渠道不再是簡單的利用關(guān)系,不再是打開市場就廣泛布點,業(yè)績不達(dá)標(biāo)就換,真正做到渠道穩(wěn)固而持續(xù)的發(fā)展;
3.不再是修國道,而是建高速公路;建立“物流、資金流、信息流、人流、利益流、價格流”運(yùn)營平臺,調(diào)準(zhǔn)與農(nóng)戶農(nóng)民的距離,保持產(chǎn)品、信息、服務(wù)的傳遞處于最優(yōu)水平;
4.廠商渠道職能與功能明確分工,做到量化,有標(biāo)準(zhǔn);
5.清晰而明確的渠道層級,科學(xué)而合理的市場利益結(jié)構(gòu),使渠道每個層級具有自我自發(fā)的驅(qū)動機(jī)制;
6.通過“經(jīng)濟(jì)利益保障機(jī)制、管理和控制機(jī)制、服務(wù)和支持機(jī)制”的三大建設(shè),建立和完善專業(yè)的分銷體系;強(qiáng)化渠道管理、服務(wù)及支持,維持和發(fā)展渠道運(yùn)作效率;
7.通過一定預(yù)算與投入,系統(tǒng)對經(jīng)銷商、零售商進(jìn)行利益管理、成長管理、沖突管理、客情管理及忠誠度管理等,使渠道跟上廠家發(fā)展步伐。