問(wèn)題

    1.為什么娃哈哈企業(yè)內(nèi)部，員工之間關(guān)系能夠融洽和諧？

    2.為什么樂(lè)扣會(huì)奇跡般地打開了中國(guó)市場(chǎng)？

    3.為什么雅克的人才離職率奇高？最終阻礙的了企業(yè)的發(fā)展？

    在我們農(nóng)資行業(yè)中，這些問(wèn)題，又何嘗沒(méi)有存在過(guò)呢？我們是否都已經(jīng)一一解決了呢？

    對(duì)生產(chǎn)性企業(yè)來(lái)說(shuō)，明確營(yíng)銷理念是很重要的，但是成功的關(guān)鍵是營(yíng)銷管理的過(guò)程，即如何進(jìn)行科學(xué)的營(yíng)銷管理。

    在企業(yè)營(yíng)銷過(guò)程中，首先要明確自己的營(yíng)銷理念，分析營(yíng)銷環(huán)境，進(jìn)而制定營(yíng)銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)，而最后營(yíng)銷成功與否的關(guān)鍵還在于營(yíng)銷管理的怎樣。營(yíng)銷前期工作固然重要，但營(yíng)銷管理才是最重要的“一跳”，只有把握住了執(zhí)行管理過(guò)程，才可能成為真正的贏家。

    贏在營(yíng)銷管理

    想做大，不容易，看娃哈哈和樂(lè)扣如何成為百億企業(yè)——

    娃哈哈的營(yíng)銷經(jīng)

    娃哈哈集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱娃哈哈）現(xiàn)如今已經(jīng)成為中國(guó)規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。在它25年的發(fā)展中，保持了14年的“領(lǐng)軍”地位。2011年娃哈哈實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入超670億元。娃哈哈之所以能取得驕人的成績(jī)，除了有過(guò)硬的產(chǎn)品外，與其良好的營(yíng)銷管理體系也是分不開的。

    娃哈哈有一個(gè)獨(dú)特的“家”企業(yè)文化，“凝聚小家、發(fā)展大家、報(bào)效國(guó)家”，將自己定位于“全方位飲料公司”，在營(yíng)銷組合上，娃哈哈的產(chǎn)品策略在于針對(duì)消費(fèi)對(duì)象，切合消費(fèi)者的品位，用產(chǎn)品的品質(zhì)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)，讓產(chǎn)品說(shuō)話。在價(jià)格策略上，娃哈哈飲料的零售價(jià)定位于中等偏上的水平，以顯示自身的價(jià)值。在促銷策略上，采用常規(guī)辦法加大市場(chǎng)的采納廣度，用出奇制勝的手法，從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中凸現(xiàn)出來(lái)，加大市場(chǎng)的采納深度。在渠道策略上，優(yōu)先給旅游景點(diǎn)、學(xué)校周邊、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所、街頭大小商店、平價(jià)超市和大型商場(chǎng)補(bǔ)貨，對(duì)小攤小店批發(fā)，以張貼招貼畫為條件，開始時(shí)送三到五個(gè)娃哈哈產(chǎn)品烘托氣氛，以吸引零售終端進(jìn)貨。

    娃哈哈有一套自己獨(dú)特的營(yíng)銷管理經(jīng)。它在確保其產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，從對(duì)其自身的銷售經(jīng)理和銷售人員的管理開始，到廣告費(fèi)的合理投放，以及對(duì)營(yíng)銷渠道的管理，都是向著有利于自身目標(biāo)發(fā)展的方向前進(jìn)的。在對(duì)其銷售經(jīng)理的管理上，娃哈哈的組織結(jié)構(gòu)是從總部到各省區(qū)分公司、特約一級(jí)批發(fā)商、特約二級(jí)批發(fā)商、二級(jí)批發(fā)商、三級(jí)批發(fā)商，最終到零售終端，建立了一套層次分明的組織體系。

    同時(shí)，在同一地區(qū)授權(quán)一家進(jìn)行經(jīng)銷，每個(gè)一級(jí)代理商在特定區(qū)域內(nèi)，只選擇一家二級(jí)代理商，嚴(yán)格分配和控制好經(jīng)銷商的勢(shì)力半徑，有利于實(shí)現(xiàn)各區(qū)域的銷售任務(wù)。對(duì)于銷售人員，娃哈哈意識(shí)到其對(duì)于自身利益實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性，對(duì)銷售人員定期組織培訓(xùn)來(lái)提高其自身的素質(zhì)。在薪酬方面，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則，建立合理的薪酬體系，進(jìn)一步激勵(lì)銷售人員的工作積極性。對(duì)于廣告費(fèi)用的投放，娃哈哈的廣告投放必須是收視率或收聽率高、可以實(shí)施監(jiān)聽或監(jiān)播，并且提供新聞宣傳等全方位服務(wù)的媒體，目的在于實(shí)現(xiàn)廣告投放回報(bào)的最大化。以娃哈哈2002年的廣告費(fèi)投入為例，廣告費(fèi)按照公司年銷售額的8%確定，其中中央電視臺(tái)按2%年銷售額提取，由廣告部統(tǒng)一安排。公司統(tǒng)一安排的促銷活動(dòng)及企業(yè)形象宣傳費(fèi)為2%，其中1個(gè)點(diǎn)用于全年統(tǒng)一的促銷活動(dòng)，另1個(gè)點(diǎn)用于支持各市場(chǎng)進(jìn)行大型公益活動(dòng)或促銷活動(dòng)，而其余4%按各省銷售額的百分比分配給各市場(chǎng)使用。

    另外，在營(yíng)銷渠道管理上，娃哈哈意識(shí)到經(jīng)銷商的重要性，努力建立銷售人員與經(jīng)銷商的良好關(guān)系，并盡可能讓利給經(jīng)銷商，以激勵(lì)經(jīng)銷商與其自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)合作關(guān)系。

    樂(lè)扣的市場(chǎng)經(jīng)

    作為成功進(jìn)駐中國(guó)的韓國(guó)樂(lè)扣樂(lè)扣，也是一個(gè)不錯(cuò)的學(xué)習(xí)標(biāo)兵。作為韓國(guó)第一品牌的樂(lè)扣樂(lè)扣，起源于韓國(guó)的泡菜習(xí)慣。雖然中國(guó)消費(fèi)者的泡菜習(xí)慣并不是很明顯，卻很受中國(guó)消費(fèi)者的喜愛。在2009年金融危機(jī)時(shí)，其在中國(guó)的銷售額就達(dá)到了3.3億美元，一舉超過(guò)了在韓國(guó)市場(chǎng)的銷售總額。

    樂(lè)扣樂(lè)扣是如何成功打開中國(guó)市場(chǎng)的呢？縱觀，產(chǎn)品高質(zhì)量是一個(gè)因素，但更主要的因素在于它的營(yíng)銷管理。它很重視消費(fèi)者需求，并常以市場(chǎng)需求來(lái)指導(dǎo)自己的營(yíng)銷管理，并盡可能使各個(gè)分公司和經(jīng)銷商間建立良好的合作關(guān)系。

    樂(lè)扣樂(lè)扣在營(yíng)銷管理上，采取了很多科學(xué)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，比如：對(duì)于完成年銷售額的經(jīng)銷商，將給予一定比例的讓利返點(diǎn)。同時(shí)經(jīng)銷商每新增加一個(gè)柜面，都會(huì)給予一定的贊助上柜費(fèi)和設(shè)計(jì)方案……通過(guò)這些措施來(lái)增加經(jīng)銷商的銷售正能量，提高長(zhǎng)期合作意向，穩(wěn)定發(fā)展起來(lái)的地區(qū)優(yōu)勢(shì)。

    與此同時(shí)，樂(lè)扣樂(lè)扣也會(huì)適當(dāng)控制經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品的形象維護(hù)。它會(huì)定期下市場(chǎng)對(duì)商超專柜擺放的美觀程度和促銷活動(dòng)情況進(jìn)行調(diào)查，并根據(jù)公司的統(tǒng)一要求給予相應(yīng)的調(diào)整，使其產(chǎn)品的各地區(qū)銷售形象和總部的保持一致。

    而對(duì)于促銷人員，則主要由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)招聘并進(jìn)行管理，公司唯一要做的就是定期對(duì)優(yōu)秀人員進(jìn)行培訓(xùn)，并給予一定的補(bǔ)助。這樣一來(lái)，在提高員工促銷技能的同時(shí)，也使員工更加了解到產(chǎn)品的性能和特點(diǎn)，也增強(qiáng)加了員工對(duì)于產(chǎn)品的歸屬感和滿意度。

    此外，樂(lè)扣樂(lè)扣的產(chǎn)品還主要側(cè)重于家庭主婦，經(jīng)銷商在招聘促銷人員時(shí)，一般會(huì)傾向于有耐心、親和力強(qiáng)的女性，這樣促銷人員更能結(jié)合親身體驗(yàn)，向消費(fèi)者準(zhǔn)確地傳達(dá)產(chǎn)品優(yōu)越性的信息。

    細(xì)節(jié)決定成敗

    吸取失敗的經(jīng)驗(yàn)，也是成功的必經(jīng)之路，看雅客的人才為何離職率奇高——

    像娃哈哈、韓國(guó)樂(lè)扣樂(lè)扣等知名公司，在營(yíng)銷管理執(zhí)行過(guò)程中，能將其營(yíng)銷管理做得如此到位的案例數(shù)不勝數(shù)，但是商場(chǎng)猶如戰(zhàn)場(chǎng)，有人會(huì)成功，也有人會(huì)失敗。雅客就是這樣一個(gè)案例。

    在雅客有一種現(xiàn)象：花大量精力招來(lái)的人離職率奇高，很多城市甚至一直在招聘營(yíng)銷人員，但總是到不了位，經(jīng)銷商意見也很大，這導(dǎo)致了雅客的不成功。仔細(xì)分析，有以下原因：

    其一，雅客的考核體系比較繁瑣，在薪酬管理上比較看重提成，這導(dǎo)致其很難招到優(yōu)秀人才。另外在績(jī)效考核方面，無(wú)法做到客觀、全面，太過(guò)偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)（比如銷售回款）了，而輕視了對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的維系（比如客戶關(guān)系維護(hù)等），這導(dǎo)致營(yíng)銷人員重市場(chǎng)開拓，輕市場(chǎng)維護(hù)。

    其二，雅客的高管大多一直集中在閩南這個(gè)圈子里，導(dǎo)致了高層動(dòng)蕩不斷，高層動(dòng)蕩了，中層也不會(huì)太穩(wěn)定，再加上風(fēng)氣和幫派的不良現(xiàn)象，導(dǎo)致基層員工也在不斷流失。這些都是雅客執(zhí)行力弱的原因之一。

    其三，雅客還有一個(gè)特別突出問(wèn)題就是費(fèi)用核銷機(jī)制。它沿用了A模式管理中的比率式費(fèi)用模式，目的是為了控制人為的超支，以費(fèi)用和銷量直接掛鉤，但事實(shí)上，其執(zhí)行起來(lái)就走了樣，很多經(jīng)銷商和營(yíng)銷人員認(rèn)為該報(bào)銷的而沒(méi)有報(bào)銷，這就會(huì)產(chǎn)生不公平的心理，也導(dǎo)致了經(jīng)銷商和營(yíng)銷人員占用銷售費(fèi)用和貪污挪用的現(xiàn)象，更有甚者以竄貨來(lái)報(bào)復(fù)公司等。

    這些成功和失敗的案例，將會(huì)給我們農(nóng)資行業(yè)帶來(lái)如下的啟示：

    娃哈哈讓我們看到了成功的整體營(yíng)銷執(zhí)行過(guò)程，在營(yíng)銷渠道中，使相關(guān)人員彼此之間保持友好合作關(guān)系的同時(shí)，給予組織結(jié)構(gòu)各個(gè)層面合理的規(guī)劃并成功執(zhí)行。而樂(lè)扣樂(lè)扣在對(duì)分公司與經(jīng)銷商之間的合理管理，以及促銷人員對(duì)最終消費(fèi)者之間的滿足，實(shí)現(xiàn)了其在銷售渠道上的良好效果。而雅客的教訓(xùn)，讓我們認(rèn)識(shí)到在營(yíng)銷管理過(guò)程中，對(duì)于人員的正確界定也是非常重要的，另外企業(yè)還應(yīng)根據(jù)營(yíng)銷環(huán)境的變化及公司的實(shí)際情況，來(lái)適時(shí)調(diào)整其營(yíng)銷活動(dòng)，以保證管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。