說到?jīng)_突，企業(yè)中其實(shí)存在兩類極端情況。第一，高層間表面上和諧一致，喜歡避免沖突和爭取一致，以至于重要的事從不會(huì)真正得到解決。另一種情況則是，為了個(gè)人得失在小事上你爭我奪、劍拔弩張，嚴(yán)重阻礙公司提升業(yè)績。

    沖突太少會(huì)讓公司了無生氣，而沖突太多又會(huì)損傷元?dú)?。而成功的管理者，往往將團(tuán)隊(duì)的沖突控制在兩者之間，建設(shè)一個(gè)“高效緊張”的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員在一些基本問題上，如使命、目標(biāo)等方面，有相似見解，并以正確的方式就事關(guān)公司當(dāng)前和未來的議題適當(dāng)爭論。沖突雖然存在，但它創(chuàng)造了一種積極的能量，推動(dòng)公司前進(jìn)，成為了一種良性沖突。

    馬修·巴雷特（Matthew Barrett）成為巴克萊銀行（Barclays BankPLC）CEO后不久，就有意把沖突引入執(zhí)委會(huì)（Exco）中。執(zhí)委會(huì)成員包括負(fù)責(zé)不同部門的經(jīng)理，每個(gè)成員都把部門利益放在首位。巴雷特為此非常懊惱，他決定改變這種局面。他告訴他們，將解散Exco，一片沉默之后，有人問為什么，他說：“我覺得大家再為一些無意義的事爭來爭去沒有意義，要么放棄Exco，要么你們說服自己，你們的首要工作是共同管理企業(yè)，次要工作才是自己那一塊。我希望據(jù)此創(chuàng)造一種為整體負(fù)責(zé)的意識(shí)?！边@也確實(shí)解決了問題。

    由此看來，CEO不僅要關(guān)注合理的沖突，也要以正確的方式來利用它們。為什么沖突會(huì)發(fā)生問題？因?yàn)楫?dāng)沖突發(fā)生時(shí)，也許隱藏在表面以下，而不是浮現(xiàn)在表面之上；也許能被認(rèn)識(shí)到，但沒通過正確的方式解決。所以，首先要認(rèn)識(shí)沖突，接受沖突永遠(yuǎn)無法完全避免的事實(shí)。在公司上層營造一種積極的緊張關(guān)系，使那些最重要的沖突顯露出來。但正確的沖突如果調(diào)解不好，往往會(huì)產(chǎn)生可怕的結(jié)果。我們不僅要將沖突暴露出來，還要以正確的方法解決，這樣才能利用沖突為己服務(wù)。

    當(dāng)羅爾夫·克拉森（Rolf Classon）接任一家大型醫(yī)療公司的CEO時(shí)，意外地發(fā)現(xiàn)自己面臨一個(gè)非常艱難的處境。該公司一直考慮實(shí)施一項(xiàng)收購，這或許會(huì)幫助該公司占據(jù)市場的主導(dǎo)地位，這一想法也得到了前任CEO的擁護(hù)，整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)似乎也都表示支持。但是在他接任這一工作之后不久，克拉森發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中有一些人實(shí)際上持懷疑態(tài)度，包括一些德高望重的成員。

    隨后，克拉森邀請(qǐng)所有成員進(jìn)行了一次開誠布公的討論?？死嬖V他們他并不了解這樁買賣，所以會(huì)是一名公平的裁判。他想要知道團(tuán)隊(duì)成員的想法，希望他們能更深入地挖掘保留意見，他告訴團(tuán)隊(duì)成員，這個(gè)問題上沒有明確的對(duì)或錯(cuò)。

    當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到上層能容忍甚至擁抱異議時(shí)，提出了許多新的看法，以及對(duì)原有方案的質(zhì)疑。最后得出結(jié)論，該交易從財(cái)務(wù)角度來看可能會(huì)有用，但它在戰(zhàn)略上并不得當(dāng)，于是他們決定放棄。六個(gè)月之后，一個(gè)更好的收購機(jī)會(huì)來了，此時(shí)，團(tuán)隊(duì)有足夠的資源、時(shí)間以及相互信任來采取行動(dòng)，結(jié)果并購大獲成功。

    另一位CEO道格拉斯·科南特（Douglas Conant）也是一個(gè)解決沖突的高手。當(dāng)他2001年擔(dān)任金寶湯食品公司（Campbell Soup Company）總裁一職時(shí)，過去十年間，團(tuán)隊(duì)中沒有對(duì)該組織完成什么目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者們已被沖突的事項(xiàng)和內(nèi)訌所消耗，互相推諉、指責(zé)。一度備受推崇的美國品牌迷失了方向，成為世界上表現(xiàn)最差的食品公司。

    科南特上任后，坦率地面對(duì)每一個(gè)沖突，但他不可能立即解決這些問題。為此，他為所有管理人員創(chuàng)建了一個(gè)協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)。在他任期的頭三個(gè)月，他和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一起工作，創(chuàng)造了一份價(jià)值聲明及品牌宗旨，在其宗旨下，所有暫時(shí)的矛盾和分歧統(tǒng)一到了共同的目標(biāo)上。金寶湯食品公司的產(chǎn)品質(zhì)量也逐步提高，創(chuàng)新層出不窮。截至2008年底，金寶湯的財(cái)務(wù)表現(xiàn)排進(jìn)食品公司的前百分之十，在員工士氣方面排進(jìn)財(cái)富500強(qiáng)公司的前四分之一。