說到?jīng)_突，企業(yè)中其實存在兩類極端情況。第一，高層間表面上和諧一致，喜歡避免沖突和爭取一致，以至于重要的事從不會真正得到解決。另一種情況則是，為了個人得失在小事上你爭我奪、劍拔弩張，嚴重阻礙公司提升業(yè)績。

    沖突太少會讓公司了無生氣，而沖突太多又會損傷元氣。而成功的管理者，往往將團隊的沖突控制在兩者之間，建設(shè)一個“高效緊張”的團隊。團隊成員在一些基本問題上，如使命、目標(biāo)等方面，有相似見解，并以正確的方式就事關(guān)公司當(dāng)前和未來的議題適當(dāng)爭論。沖突雖然存在，但它創(chuàng)造了一種積極的能量，推動公司前進，成為了一種良性沖突。

    馬修·巴雷特（Matthew Barrett）成為巴克萊銀行（Barclays BankPLC）CEO后不久，就有意把沖突引入執(zhí)委會（Exco）中。執(zhí)委會成員包括負責(zé)不同部門的經(jīng)理，每個成員都把部門利益放在首位。巴雷特為此非常懊惱，他決定改變這種局面。他告訴他們，將解散Exco，一片沉默之后，有人問為什么，他說：“我覺得大家再為一些無意義的事爭來爭去沒有意義，要么放棄Exco，要么你們說服自己，你們的首要工作是共同管理企業(yè)，次要工作才是自己那一塊。我希望據(jù)此創(chuàng)造一種為整體負責(zé)的意識?！边@也確實解決了問題。

    由此看來，CEO不僅要關(guān)注合理的沖突，也要以正確的方式來利用它們。為什么沖突會發(fā)生問題？因為當(dāng)沖突發(fā)生時，也許隱藏在表面以下，而不是浮現(xiàn)在表面之上；也許能被認識到，但沒通過正確的方式解決。所以，首先要認識沖突，接受沖突永遠無法完全避免的事實。在公司上層營造一種積極的緊張關(guān)系，使那些最重要的沖突顯露出來。但正確的沖突如果調(diào)解不好，往往會產(chǎn)生可怕的結(jié)果。我們不僅要將沖突暴露出來，還要以正確的方法解決，這樣才能利用沖突為己服務(wù)。

    當(dāng)羅爾夫·克拉森（Rolf Classon）接任一家大型醫(yī)療公司的CEO時，意外地發(fā)現(xiàn)自己面臨一個非常艱難的處境。該公司一直考慮實施一項收購，這或許會幫助該公司占據(jù)市場的主導(dǎo)地位，這一想法也得到了前任CEO的擁護，整個高層團隊似乎也都表示支持。但是在他接任這一工作之后不久，克拉森發(fā)現(xiàn)團隊當(dāng)中有一些人實際上持懷疑態(tài)度，包括一些德高望重的成員。

    隨后，克拉森邀請所有成員進行了一次開誠布公的討論?？死嬖V他們他并不了解這樁買賣，所以會是一名公平的裁判。他想要知道團隊成員的想法，希望他們能更深入地挖掘保留意見，他告訴團隊成員，這個問題上沒有明確的對或錯。

    當(dāng)團隊成員意識到上層能容忍甚至擁抱異議時，提出了許多新的看法，以及對原有方案的質(zhì)疑。最后得出結(jié)論，該交易從財務(wù)角度來看可能會有用，但它在戰(zhàn)略上并不得當(dāng)，于是他們決定放棄。六個月之后，一個更好的收購機會來了，此時，團隊有足夠的資源、時間以及相互信任來采取行動，結(jié)果并購大獲成功。

    另一位CEO道格拉斯·科南特（Douglas Conant）也是一個解決沖突的高手。當(dāng)他2001年擔(dān)任金寶湯食品公司（Campbell Soup Company）總裁一職時，過去十年間，團隊中沒有對該組織完成什么目標(biāo)達成共識，領(lǐng)導(dǎo)者們已被沖突的事項和內(nèi)訌所消耗，互相推諉、指責(zé)。一度備受推崇的美國品牌迷失了方向，成為世界上表現(xiàn)最差的食品公司。

    科南特上任后，坦率地面對每一個沖突，但他不可能立即解決這些問題。為此，他為所有管理人員創(chuàng)建了一個協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)。在他任期的頭三個月，他和領(lǐng)導(dǎo)團隊一起工作，創(chuàng)造了一份價值聲明及品牌宗旨，在其宗旨下，所有暫時的矛盾和分歧統(tǒng)一到了共同的目標(biāo)上。金寶湯食品公司的產(chǎn)品質(zhì)量也逐步提高，創(chuàng)新層出不窮。截至2008年底，金寶湯的財務(wù)表現(xiàn)排進食品公司的前百分之十，在員工士氣方面排進財富500強公司的前四分之一。