正如一個溫州的企業(yè)家所說：溫州企業(yè)老板幾乎沒有從一而終的，都期望著“主業(yè)不敗、新業(yè)昌盛”的多元化格局。而很多福建的企業(yè)卻專注地走專業(yè)化發(fā)展的道路，如運(yùn)動用品企業(yè)，他們認(rèn)為要想做大做強(qiáng)，就要做好自己的本行，這可能跟當(dāng)?shù)匚幕嘘P(guān)。浙江一帶民間資本流動很活躍，機(jī)會性投資的習(xí)慣也比較盛行。但在福建一帶，如晉江、泉州等地，他們的文化是做一件事情就一定要干好。

    在中國企業(yè)里，浙商在過去幾年走向了多元化，尤其是像原來做西裝的、打火機(jī)、五金等企業(yè)都走上多元化發(fā)展的道路。一方面是因?yàn)檫@些產(chǎn)業(yè)競爭越來越激烈，非常辛苦;另一方面，企業(yè)多元化有時候發(fā)展還很快，比如有些企業(yè)做財務(wù)投資，有些做風(fēng)險投資，有些做跟房地產(chǎn)相關(guān)的領(lǐng)域。

    而很多福建的企業(yè)卻專注地走專業(yè)化發(fā)展的道路，如運(yùn)動用品企業(yè)，他們認(rèn)為要想做大做強(qiáng)，就要做好自己的本行。這可能跟當(dāng)?shù)匚幕嘘P(guān)。浙江一帶民間資本流動很活躍，機(jī)會性投資的習(xí)慣也比較盛行。但在福建一帶，如晉江、泉州等地，他們的文化是做一件事情就一定要干好。

    從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來說，這是多元化和專業(yè)化發(fā)展的路徑選擇問題，至于孰是孰非西方市場很早就有研究，而且結(jié)論也比較傾向于企業(yè)還是要專業(yè)化發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該在既定的市場中去做到最好，而且越是專注專業(yè)，其運(yùn)營效率就會更高。如果想實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，完全可以在股票市場通過持有不同公司的股票來達(dá)到分散風(fēng)險或是平衡各種產(chǎn)業(yè)不同周期的目的。

    相關(guān)統(tǒng)計(jì)也表明，大部分多元化企業(yè)在西方市場應(yīng)該說并不是很成功，而專業(yè)化的企業(yè)則更容易成功。不過，同樣的研究放在亞洲經(jīng)濟(jì)環(huán)境中卻很不同。著名企管專家彭杰老師表示，亞洲有很多企業(yè)都是多元化企業(yè)。

    比如李嘉誠旗下的和黃或是長實(shí)，業(yè)務(wù)涉及電信、基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)等。這種現(xiàn)象背后的一個主因，在于亞洲的資本市場并不是一個完全高效的、自由競爭的資本市場，從產(chǎn)業(yè)競爭角度來說也不是完全的市場競爭。誰擁有信息，擁有資源，或擁有關(guān)鍵的人脈關(guān)系，就會有競爭優(yōu)勢。因此，對信息、資源和人脈關(guān)系占有的優(yōu)勢，成為超越專注產(chǎn)業(yè)所帶來的運(yùn)營效率的優(yōu)勢，進(jìn)而變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的成功要素。

    如果您研究一下各個行業(yè)的知名企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，涉足單一領(lǐng)域的企業(yè)越來越少，多元化發(fā)展的企業(yè)越來越多。這是一個很自然的現(xiàn)象，企業(yè)要想做大，單靠某一方面，是形成不了多大的競爭力的，設(shè)想一下，肯德基只賣雞塊，騰訊只開發(fā)QQ，他們還能達(dá)到今天這樣的高度嗎？

    彭老師表示對于多元化經(jīng)營的利弊，一種觀點(diǎn)是，多元化經(jīng)營，可以拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，規(guī)避行業(yè)風(fēng)險，是企業(yè)規(guī)模做大、實(shí)力做強(qiáng)的必由之路；另一種觀點(diǎn)是，多元化經(jīng)營也會造成人、財?shù)荣Y源的分散，增大管理成本和投資風(fēng)險，尤其是盲目的多元化擴(kuò)張，會給企業(yè)生存帶來危機(jī)。

    多元化經(jīng)營成功與失敗的案例，在企業(yè)的實(shí)踐中都很多。通用電氣、索尼依靠多元化的戰(zhàn)略重振雄風(fēng)，而安然集團(tuán)卻失敗了。同樣多元化的經(jīng)營，結(jié)果卻背道而馳，其差別在于對待多元化經(jīng)營的不同定位。絕對的有利或者不利的觀點(diǎn)，都是有失公允的。

    提到索尼，最初的印象這并不是一個多元化的企業(yè)，而是一個產(chǎn)品領(lǐng)域非常“窄”的大公司。但分析的結(jié)果并不是如此，索尼的主要產(chǎn)品和服務(wù)包括電視機(jī)、微型計(jì)算機(jī)、數(shù)碼相機(jī),也包括大型的專業(yè)采、編、播器材設(shè)備。

    有了這些硬件的設(shè)備，索尼又為市場提供配套的軟件服務(wù)，索尼影視娛樂公司也是全球最大的影業(yè)集團(tuán)。企業(yè)的經(jīng)營跨越家電、IT、娛樂業(yè)三個行業(yè)。索尼把一條產(chǎn)品鏈做得很長，以傳統(tǒng)主業(yè)為主線，進(jìn)行嘗試和擴(kuò)張，適應(yīng)信息技術(shù)變革的要求，逐步完成了企業(yè)轉(zhuǎn)型。

    產(chǎn)業(yè)的多元化已經(jīng)成為做大的一個重要標(biāo)志，這是行業(yè)發(fā)展的需求，也是消費(fèi)者的需求?？旃?jié)奏的生活，讓如今的消費(fèi)者越來越討厭繁瑣的事情，而喜歡一站式的購物模式，比如建立一個大型的商場，把娛樂、購物、休閑、餐飲等功能集中在一起，遠(yuǎn)比單一地做成賣東西的超市要吸引人的多。

    國內(nèi)權(quán)威的多元化戰(zhàn)略研究專家彭杰老師表示，多元化戰(zhàn)略，若是充分考慮到各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)的演變情況，就能帶來三大利益。第一，企業(yè)可以在制定總體戰(zhàn)略決策時，眼界更開闊、思考更全面、決策更正確。第二，極大地改善現(xiàn)有資源的配置。

    娃哈哈的掌門人宗慶后也表示娃哈哈要走多元化的道路，他提出要不要多元化取決于三個方面的因素：1、有沒有這方面的需要；2、有沒有足夠的能力；3、是否具備機(jī)會。他認(rèn)為企業(yè)在經(jīng)營好主業(yè)有余力的情況下適當(dāng)謹(jǐn)慎的多元發(fā)展是可以考慮的，這也可以在一定程度上分散由于大環(huán)境變化所帶來的風(fēng)險。

    筆者基本認(rèn)同宗慶后的觀點(diǎn)，到底專業(yè)化還是多元化沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)與唯一的答案?？梢远嘣⒉荒苋我舛嘣?，正如第一段話說的那樣，多元化有很大的風(fēng)險，一旦失去控制，可能會帶來滅頂之災(zāi)。

    從以上案例可知，中國的諸多大型企業(yè)，均將金融、地產(chǎn)作為自己的主業(yè)，最終都交了巨額的學(xué)費(fèi)，但地產(chǎn)除外。三九集團(tuán)搞多元化，1997年兼并了50個企業(yè)，從原來的1個主業(yè)擴(kuò)大到8大主業(yè)，從總部到最下面一級的子公司一共有五個層次，總資產(chǎn)上去了，資產(chǎn)收益率下來了，風(fēng)險增大，管控難度倍增。彭老師（博客food.n6188.com）強(qiáng)調(diào)：在實(shí)際操作中，多元化不是不可為，而是很難管控。

    市場是檢驗(yàn)投資成敗的標(biāo)準(zhǔn)，多元化經(jīng)營的策略并沒有對錯之分，是味道鮮美的“餡餅”，也會成為影響健康“陷阱”。在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化、需要進(jìn)行跨行業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時，選擇相關(guān)多元化的經(jīng)營策略，可以兼顧風(fēng)險與擴(kuò)張，有利于企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合，也有利于提升企業(yè)競爭力，企業(yè)可以坐享“餡餅”的紅利。如果削足適履，把手段和目的倒置，多元化的“餡餅”貶值，投資風(fēng)險也會給企業(yè)帶來危機(jī)。

    總之，多元化是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一種，無論是相關(guān)多元化，還是非關(guān)聯(lián)多元化，都需要各個業(yè)務(wù)單元在經(jīng)營文化和資源配置上協(xié)調(diào)一致。在這個基礎(chǔ)上，多元化的方式很多，可以是新業(yè)務(wù)部門創(chuàng)業(yè)，收購有潛力的創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，公司業(yè)務(wù)的集體轉(zhuǎn)型，或者干脆跨帶跳躍到最新技術(shù)。國外的一些傳統(tǒng)電力公司，放棄了核技術(shù)發(fā)電，直接奔向太陽能等再生能源發(fā)電產(chǎn)業(yè)，與領(lǐng)先企業(yè)站在同一個起跑線上，這樣的多元化戰(zhàn)略就很有智慧！