臨近年底，一年的銷售業(yè)績已經(jīng)定型，又是企業(yè)該總結(jié)一年的時(shí)候了。企業(yè)或檢討，或慶功，業(yè)績好的銷售人員面臨加薪或者提拔。撥開外在的浮華，沉浸在員工隊(duì)伍之間，我們經(jīng)常會(huì)聽到這樣的聲音：“某某就會(huì)拍領(lǐng)導(dǎo)，做的一般還提拔”、“我是單人銷量最大的，竟然什么獎(jiǎng)也沒有？”……銷售人員對業(yè)績考評、職務(wù)晉升、年度獎(jiǎng)勵(lì)等頗有微詞，于是有些銷售人員開始準(zhǔn)備跳槽，為明年做打算。年終也是企業(yè)最不穩(wěn)的時(shí)候，是員工流失的關(guān)鍵期。員工總會(huì)認(rèn)為不公平，有其個(gè)性使然，但我們是否在制度設(shè)計(jì)時(shí)也有缺陷呢？

　　什么樣的員工屬于業(yè)績好或不好？如何去考評一位銷售人員的“業(yè)績”呢？對很多企業(yè)來說，建立一套相對公平、科學(xué)、合理的評估模型，去綜合評估銷售人員的能力及表現(xiàn)，解決公司評估與員工個(gè)人評估差異的問題，顯得尤為重要和緊迫。

　　企業(yè)考核銷售人員，確實(shí)比較傷腦筋，完全按業(yè)績吧，有的區(qū)域大有的區(qū)域小，基礎(chǔ)存量根本就不一樣；按增長率吧，有的覆蓋多，有的覆蓋少，市場增長潛力也不同；按客戶開發(fā)或終端開發(fā)吧，也存在空白市場與飽和的問題。還有的員工覺得在企業(yè)已經(jīng)很多年了，有的是新來的，雖不能論資排輩，但也不能不考慮老員工的忠誠與感情吧？怎么辦呢？

　　所以評估模型的構(gòu)建多選擇相對客觀、可量化的指標(biāo)，盡可能減少人為因素，指標(biāo)通過一定權(quán)重加權(quán)平均，這樣的評估體系就可以經(jīng)受起“考驗(yàn)”?？傮w來說，考核指標(biāo)涉及到銷量因素、終端因素以及日常管理三個(gè)方面。不同企業(yè)、不同年度，每項(xiàng)所占的權(quán)重會(huì)有所不同。為了介紹的方便，我們以一家涂料企業(yè)為例，來分析其指標(biāo)的設(shè)定。

　　這家涂料企業(yè)年銷售額10個(gè)多億，經(jīng)銷商數(shù)量2000個(gè)左右，經(jīng)銷商層級差別較大，有的是地市級總代，有的是一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一家店面。經(jīng)銷商的銷售額從三五萬到近千萬不等。三四線市場開發(fā)較好，一二類市場空白點(diǎn)較多，每年的終端開發(fā)也非常重要。市場銷售人員數(shù)百人，這是一個(gè)典型的多業(yè)態(tài)混合的情況。如何對他們考核，來確定他們的業(yè)績呢？

　　接下來，我們從銷量因素、終端因素、日常管理三方面來進(jìn)行介紹。

　　1、銷量因素

　　在對銷量的考核上，企業(yè)往往更多喜歡用任務(wù)完成率，但區(qū)域任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)有較多的人為因素，不能完全準(zhǔn)確的體現(xiàn)銷售人員貢獻(xiàn)與價(jià)值，特別是市場容量和增長潛力不同時(shí)，容易造成不公平。銷量因素主要應(yīng)從存量和增量兩方面來考慮。

　　存量（實(shí)際銷量）是現(xiàn)在服務(wù)客戶的銷量的多少，銷售總額越大，銷售人員的付出就越多。增量（自然增長率）是銷售增長，增長率越高也說明銷售人員能力強(qiáng)。

　　存量和增量存在制約關(guān)系，如果單獨(dú)某一項(xiàng)的考核，就有失公允，所以把存量和增量一起作為銷量因素考核，實(shí)際銷量和自然增長率作為互動(dòng)考核指標(biāo)進(jìn)行衡量，通過二者的抑制關(guān)系來達(dá)到公平。因?yàn)榇媪看蟮模隽烤洼^難；存量少的，增量就較容易。

　　實(shí)際銷量得分=∑（基本銷量/10萬*經(jīng)銷商系數(shù)），分值控制在20-40之間。

　　自然增長率得分=年度自然增長率*100

　　公式解析：

　　實(shí)際銷量得分，是對區(qū)域內(nèi)的所管轄的每個(gè)經(jīng)銷商進(jìn)行銷量評分的和，每個(gè)經(jīng)銷商的實(shí)際銷量除以10萬再乘以經(jīng)銷商系數(shù)。客戶銷量除以10萬，是為了將總分值控制在20-40之間，因?yàn)檫@家涂料企業(yè)人均貢獻(xiàn)銷量約300萬。（如果每人的銷量貢獻(xiàn)在遠(yuǎn)遠(yuǎn)在300萬以上，可以適當(dāng)增大10萬這個(gè)基數(shù)；如果人均貢獻(xiàn)小于300萬很多，可以適當(dāng)減少10萬這個(gè)基數(shù)。）

　　經(jīng)銷商系數(shù)，主要是來衡量經(jīng)銷商服務(wù)的難易程度的，服務(wù)容易的難度系數(shù)低，相反，難度系數(shù)高，以便于來衡量業(yè)務(wù)員的工作量。不同的經(jīng)銷商類型，銷售人員在其中的貢獻(xiàn)值是不同的。例如，一個(gè)總經(jīng)銷商的400萬銷量和扁平化的加盟型的N個(gè)零售商所帶來的400萬銷量，銷售人員的貢獻(xiàn)度肯定是不同的。有總經(jīng)銷商的相對容易服務(wù)，而加盟型的零售商服務(wù)就相對較難。

　　所以，根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模、人數(shù)、店鋪數(shù)及運(yùn)作規(guī)范程度，我們給這家客戶將全體經(jīng)銷商分成五個(gè)級別，并給予相應(yīng)的經(jīng)銷商系數(shù)。

　　A級（經(jīng)銷商系數(shù)為1），標(biāo)準(zhǔn)為地級城市總代：運(yùn)作較為規(guī)范，規(guī)范與否可參考分銷人員數(shù)量或自營店面數(shù)量，如一個(gè)地級市有兩個(gè)負(fù)責(zé)分銷人員或有兩家以上獨(dú)立店面，可視為規(guī)范。

　　B級（經(jīng)銷商系數(shù)為1.1），地級總代：經(jīng)銷商運(yùn)作欠規(guī)范，如只有1位分銷人員或沒有，自營店面只有1-2家，需要較多分銷幫扶?；蚩h級總代：運(yùn)作規(guī)范，有1個(gè)人分銷人員或有2家店面，其他配合服務(wù)齊全，需要較少幫扶。

　　C級（經(jīng)銷商系數(shù)為1.2），縣級總代：運(yùn)作不規(guī)范，沒有分銷人員，夫妻老婆店鋪，自己大包大攬，什么都做，只有一家店面但不標(biāo)準(zhǔn)。

　　D級（經(jīng)銷商系數(shù)為1.3），縣級總代分銷與加盟店混合，區(qū)域市場管理較為困難，分銷商只有自己一個(gè)人經(jīng)營，多憑借基本關(guān)系維護(hù)，需要較多協(xié)調(diào)。

　　E級（經(jīng)銷商系數(shù)為1.4），全部零售加盟店，無總代或分銷，都是獨(dú)立的終端店面，需要業(yè)務(wù)員投入非常多的工作來維護(hù)。

　　舉例說明：

　　A區(qū)域銷量300萬，零售商運(yùn)作，評定經(jīng)銷商系數(shù)為“1.4”；

　　B區(qū)域銷量300萬，總代經(jīng)銷商，規(guī)范。評定經(jīng)銷商系數(shù)為“1”。

　　據(jù)此核算該區(qū)域業(yè)務(wù)人員銷量得分：A區(qū)域業(yè)務(wù)員得分=300萬/10萬*1.4=42分，B區(qū)域業(yè)務(wù)員得分=300萬/10萬*1=30分。

　　說明：如有多個(gè)經(jīng)銷商是各個(gè)經(jīng)銷商銷量乘以對應(yīng)系數(shù)得分之和。

　　2、終端因素

　　終端也是存量（現(xiàn)有終端）和增量（新增終端）兩方面的因素，采用兩方面的指標(biāo)可以在新開發(fā)區(qū)域和基本飽和難開發(fā)區(qū)域之間尋求一種平衡。

　　開發(fā)數(shù)和維護(hù)數(shù)與區(qū)域經(jīng)理的工作量成正比，終端數(shù)量越多工作量越大，根據(jù)該客戶平均終端數(shù)量測算得出以下核算公式。

　　現(xiàn)有終端，終端得分=∑（終端數(shù)量/2 *經(jīng)銷商系數(shù)）（參考分值5~20）

　　新增終端，終端得分=新增數(shù)量*3*經(jīng)銷商系數(shù)（參考分值10~20）

　　·現(xiàn)有終端得分等于終端數(shù)量除以2乘以經(jīng)銷商系數(shù)。

　　說明：為控制總體分值在全盤考核中的比重，經(jīng)測算該企業(yè)每人維護(hù)終端數(shù)量約為30個(gè)，所以認(rèn)為除以2是合理的，同時(shí)考慮經(jīng)銷商的管理能力因素，再乘以經(jīng)銷商服務(wù)的難易系數(shù)來衡量更為準(zhǔn)確合理。

　　·新增終端得分等于新增數(shù)量乘以3乘以經(jīng)銷商系數(shù)。

　　說明：考慮到終端的開發(fā)維護(hù)要耗費(fèi)更大的精力，所以分?jǐn)?shù)乘以3來增加分值比重。

　　上述公式中，開發(fā)終端是維護(hù)終端貢獻(xiàn)度的6倍，至于差值是6倍，還是其他的倍數(shù)，具體的企業(yè)可根據(jù)兩者在階段的重要性，來給予不同的權(quán)重。上述的6倍只是結(jié)合我們服務(wù)的企業(yè)測算的大致數(shù)值。

　　為了數(shù)值更準(zhǔn)確，針對開發(fā)的不同的終端類型，我們還給予了這家企業(yè)不同的換算數(shù)值。這家企業(yè)的終端類型分為專賣店、專區(qū)店、專墻店。

　　專賣店：全部公司產(chǎn)品，每個(gè)普通專賣店計(jì)作1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)終端；

　　專區(qū)店：終端只有公司一半的產(chǎn)品，另一半是其他品牌產(chǎn)品，這樣的終端每個(gè)計(jì)作0.5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)終端；

　　專墻店：只有公司一個(gè)陳列面的店面，每個(gè)終端作為0.3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)終端計(jì)算。

　　例：某業(yè)務(wù)維護(hù)20個(gè)現(xiàn)有終端，其中有10個(gè)專賣店，4個(gè)專區(qū)店，其他均為專墻店，新開發(fā)10個(gè)終端，其中4個(gè)專賣店，其他均為專墻店。

　　終端數(shù)量核算：現(xiàn)有終端=專賣店10*1+專區(qū)店4*0.5+專墻店6*0.3=10+2+1.8=13.8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)終端；新增終端=專賣店4*1+專墻6*0.3=4+1.8=5.8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)終端。

　　3、日常管理

　　日常管理工作主要從區(qū)域經(jīng)理日常的工作表現(xiàn)，公司下達(dá)任務(wù)指令的完成情況等諸多因素進(jìn)行考核衡量，讓整個(gè)考核更加合理。

　　日常管理因素是把每月的考評指標(biāo)納入到年底的計(jì)算中，讓過程的考核也一定程度上的計(jì)入到年度中。同時(shí)綜合工齡、直接上級意見、特別表現(xiàn)等指標(biāo)。

　　月度考核：日常管理考核分值/12，總得分控制在0-10分。

　　工齡工資：考慮老員工具有的忠誠度是公司寶貴的財(cái)富，特給予每年1分。

　　直接上級：上級評價(jià)得分是最直接的表現(xiàn)見證者，給予0~10分的評價(jià)權(quán)限。

　　特別表現(xiàn)：區(qū)域經(jīng)理在公司的各種表現(xiàn)，參與授課、競賽獲獎(jiǎng)、績效突出得到總裁和上級領(lǐng)導(dǎo)嘉獎(jiǎng)的分?jǐn)?shù)。

　　根據(jù)以上分析，總體匯總?cè)缦拢偡植皇前俜种疲赡艹^100分）：

　　考核指標(biāo) 具體指標(biāo) 計(jì)算公式 參考范圍

　　銷量因素 實(shí)際銷量　銷量得分=∑（基本銷量/10萬*經(jīng)銷商系數(shù)）　20~40

　　自然增長率　增長率得分=年度自然增長率*100　不限

　　終端因素 現(xiàn)有終端　終端得分=∑（終端數(shù)量/2 *經(jīng)銷商系數(shù)）　5~20

　　新增終端　終端得分=新增數(shù)量*3*經(jīng)銷商系數(shù)　10~20

　　日常管理 月度考核 當(dāng)年月度平均考核分?jǐn)?shù)/10　0~10

　　工齡分?jǐn)?shù) 年底每滿一年計(jì)一分

　　直接上級 上級評價(jià)0~10分　0-10

　　特別表現(xiàn) 參與授課、競賽獲獎(jiǎng)、績效突出、總裁嘉獎(jiǎng)　0~5

　　另外，根據(jù)計(jì)算，對于沒有提拔者，可設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)進(jìn)行安慰式獎(jiǎng)勵(lì)，言外之意，就只有單項(xiàng)做的好，其他的還有待提升。

　　后記：可能有些管理者覺得上述的測算較為復(fù)雜，但賈同領(lǐng)認(rèn)為，具體的權(quán)重和數(shù)值可以根據(jù)不同的企業(yè)給予測算一個(gè)合理的值，但上述年終考核的思想，對于體現(xiàn)考核公平性還是很有借鑒意義和價(jià)值的，除非你不想靠制度來規(guī)范化管理，除非你還想陷入“不仁不義”的“人治”式企業(yè)。