根據(jù)自己的管理體會，子斫分析，拋開企業(yè)外部因素不談，拋開企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不談，僅就企業(yè)的內(nèi)部管理問題，覺得有這么幾個(gè)方面的原因：

    第一，沒有做到管理方式的及時(shí)轉(zhuǎn)變

    企業(yè)創(chuàng)立初期，從幾個(gè)人到幾十個(gè)人，再到更多一點(diǎn)的人，張三李四王五，別說具體的業(yè)務(wù)，就是一個(gè)人頭疼腦熱、發(fā)燒感冒，老板都清清楚楚。不需要開會，不需要流程，甚至不需要什么制度，老板吆喝幾嗓子，所有人都知道今天該干什么，這個(gè)星期該干什么；也清楚哪些東西是絕對不能碰的，碰了就會丟掉自己的飯碗。

    企業(yè)發(fā)展了，規(guī)模壯大了，人員也多了，由幾十號人到了幾百人、幾千人。這時(shí)候，老板的嗓門再高，也不可能讓所有人都聽到你的聲音。老板再繼續(xù)沖在前面已經(jīng)不可能，只能在中間給大家鼓勁，或者在隊(duì)伍的后面監(jiān)督。

    這時(shí)就會發(fā)現(xiàn)，老板的任務(wù)不再是具體的業(yè)務(wù)，而是主要側(cè)重對人的管理了。并且所管的人，也不可能是全體員工，而僅僅是身邊的副職，或者中層，最多到車間主任一級。吆喝不管用了，只好通過一些會議來提出要求，再由各級管理者一層一層地傳達(dá)下去。

    這種情況下，如果個(gè)人的管理理念、管理方式不轉(zhuǎn)變，還像過去那樣管理，已經(jīng)不起作用了。到了這個(gè)階段，老板就必須依靠管理團(tuán)隊(duì)，而不再是老板一個(gè)人，由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來承擔(dān)管理的責(zé)任。如果繼續(xù)由老板一個(gè)人來管，當(dāng)然會累了。所以，到了這個(gè)階段，老板就必須改變自己的管理方式，應(yīng)該合理授權(quán)，將權(quán)力和責(zé)任分給其他的管理者。

    第二，沒有建立規(guī)范的制度體系

    我們說，企業(yè)小的時(shí)候不需要制度，最多有那么勞動紀(jì)律、工資發(fā)放等等幾個(gè)制度就可以了，制度多了反而限制了大家的主觀能動性。但是，企業(yè)大了，人多了，事也多了，沒有制度是絕對不行的。

    子斫和朋友一起去看了他的企業(yè)，特意讓他找來了他們的制度。簡單一看，我就知道他們的制度有問題，主要這么幾方面：一是不規(guī)范，要么制度太空泛，要么制度太細(xì)；二是不系統(tǒng)，基本制度不全，有的還是部門的制度；三是不銜接，制度之間、前后制度之間矛盾?？上攵@樣的制度怎么可能在企業(yè)執(zhí)行下去呢！

    又去了另一個(gè)朋友的企業(yè)，他們的制度應(yīng)該說是相當(dāng)?shù)匾?guī)范，一問才知道，他們是花錢請了當(dāng)?shù)氐囊患宜^的咨詢公司給搞的。再看內(nèi)容，可以用“全國通過”來形容，這樣的制度要在他們企業(yè)落實(shí)下去，可以說是白日做夢。

    子斫認(rèn)為，制度必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際來建立，方能發(fā)揮制度的應(yīng)有作用。一方面不能太粗，一方面又不能太細(xì)，再一方面必須形成制度體系。太粗，沒法落實(shí)；太細(xì)，執(zhí)行成本太高；沒形成體系，制度之間就互相打架。

    有些老板認(rèn)為制度沒用，也有不少管理者認(rèn)為制度沒用，這是十分荒唐的。打個(gè)比方，如果把企業(yè)比作一輛轎車，那么你是想讓這輛轎車在什么樣的道路上行駛呢？是跑在鄉(xiāng)間的土路上，還是跑在省道上，還是跑在高速公路上，就要根據(jù)轎車的情況，還要根據(jù)自己的實(shí)力，去修建什么樣的公路！制度建設(shè)亦如此。

    制度沒有建立，或者制度不規(guī)范、不完善，必然給管理帶來若干的問題，有章難循，必然導(dǎo)致有章不循。因此，應(yīng)該盡快建立起適合自己的制度體系，來促進(jìn)企業(yè)的不斷規(guī)范。

    第三，沒有形成良好的執(zhí)行制度氛圍

    制度建好了卻執(zhí)行不下去，如同高速公路有了卻就是不上高速，還在鄉(xiāng)間土路上亂沖亂撞。大家為啥不想上高速？一方面是過去慢悠悠的狀態(tài)早已習(xí)慣了，反正大家都快不了，這多好呀；另一方面是自己的駕駛水平不行，害怕在高速公路上拋錨出事故。

    制度建立易，執(zhí)行到位難。制度能不能執(zhí)行到位，關(guān)鍵在老板的決心，在企業(yè)高層管理人員的努力，它和基層員工沒有多大關(guān)系。

    推行制度管理，可以促進(jìn)企業(yè)從“人治”走向“法治”的步伐，這會讓一些中高層管理者有些失落，因?yàn)闆]有了“當(dāng)官”的威風(fēng)。另外，一些管理者還放不下早已駕輕就熟的“人對人”的管理方式。所以，制度能不能執(zhí)行到位，關(guān)鍵在于企業(yè)的中高層，中高層問題解決了，制度落實(shí)自然就不會有多大阻力。

    應(yīng)該看到，制度管理表面上看似麻煩，如果真正落實(shí)到位，就會體現(xiàn)出它的優(yōu)勢，可以降低管理成本，提高管理效率。

    這是因?yàn)?，企業(yè)中的大量例行工作，不是靠人來管理的，而是靠制度來管理的，該誰負(fù)責(zé)就誰負(fù)責(zé)，只要嚴(yán)格按制度執(zhí)行就可以了，是不需要企業(yè)的高層來研究的。高層需要做的，就是要及時(shí)研究解決那些少量的、突發(fā)的、緊急的例外事項(xiàng)。

    這樣的話，企業(yè)的管理效率和管理效果就得到了保障。否則，不光是老板累，其他的中高層管理者也都跟著起累。

    第四，沒有建立有效的績效評價(jià)體系

    沒有考核，就沒有管理。沒有考核，制度也難以落實(shí)到位。沒有獎懲，考核將毫無意義?？己藨?yīng)該考什么？一是對人的考核，二是對事的考核。對人的考核，也就是對人的行為的評價(jià)。對事的考核，也就是對人的績效的評價(jià)。

    對人的行為考核，相對是簡單的。對事的績效考核，相對要復(fù)雜的多。考核易粗不宜細(xì)。有的專家講，考核越細(xì)越好，譬如那所謂的360度考核，純粹是扯淡，奉勸老板們千萬不要那樣做。

    因?yàn)槠髽I(yè)的人越來越多，老板的聲音在基層已越來越難以聽到，要貫徹決策層的意見，要傳遞老板的意志，那就要建立考核體系，讓企業(yè)在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。

    完善的考核體系，可以讓企業(yè)處于受控狀態(tài)，可以對各級管理者的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力做出公正評價(jià)，可以對企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績效做出合理評價(jià)。創(chuàng)建企業(yè)公正的氛圍，是留住核心人才的關(guān)鍵，更是打造良好文化的基礎(chǔ)，更是企業(yè)從制度管理走向文化管理的基礎(chǔ)。

    反之，企業(yè)對各個(gè)單位的評價(jià)，對各個(gè)部門的評價(jià)，上級對下級的評價(jià)，都僅僅憑著個(gè)人印象和好惡，不能做到公平公正，長期這樣下去，必然導(dǎo)致互不服氣、弄虛作假、欺上瞞下等等歪風(fēng)邪氣，對企業(yè)極其不利。人最累的，不是身體上的累，而是心“累”。通過考核評價(jià)，創(chuàng)造一個(gè)良好的企業(yè)氛圍，讓大家都能“心”不累地舒心地工作。

    說了以上這些，還有一條最為重要，就是用人的問題，這里不做論述。

    簡單總結(jié)幾句：管理不是一蹴而就的事情，需要有點(diǎn)耐心，要像養(yǎng)孩子一樣，該立規(guī)矩的時(shí)候就立規(guī)矩，該處罰的時(shí)候也不要心軟，到了哪個(gè)階段就采取哪個(gè)階段的相應(yīng)措施，不要輕易相信“樹大自然直”的傳說，只要付出辛勤的汗水，不斷地澆水和施肥，這棵大樹就一定會枝繁葉茂。做管理不是做一筆生意，任何急功近利的行為都要不得，需要依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴地積累和持續(xù)不斷地優(yōu)化方能見效。