市場表現(xiàn)：公司自1990年后股價上漲幅度為76倍，2000年后股價上漲509%。
財務(wù)表現(xiàn)：公司2013年收入為191億美元，較1989年7.49億增長25倍;2013年毛利率52.08%，1989年毛利率水平為30.81%，增加21.27個百分點；運營利潤率方面，2013年17.13%，1989年12.5%，增加4.7個百分點；凈利潤方面，2013年為26.95億，較1989年的6100萬美元增長57倍!
和PCP這間公司對比分析可以發(fā)現(xiàn)，在對外收購過程中，兩家公司的毛利率都有了較大幅度的上升，但是，在OpM角度表現(xiàn)卻不完全一致。PCP提升的毛利率水平基本反應(yīng)到OpM的提升幅度中，而Danaher的毛利率提升卻沒有完全反映為OpM的相應(yīng)提升幅度。從SGA占比來看，Danaher 1989年為18%，2013年約為28%左右。SGA占比的大幅上升是重要原因。這可能的差異主要來自于兩家公司的不同并購戰(zhàn)略。PCP的并購主要集中于行業(yè)垂直化的整合以及臨近的市場擴張；而Danaher的收購則要廣泛的多，只要財務(wù)上符合公司的戰(zhàn)略，便進行擴張，因此涉及到多領(lǐng)域多業(yè)務(wù)，SGA占比便會上升。
Danaher的另一個顯著特點是，自我們統(tǒng)計的1989年開始，F(xiàn)CF就一直高于NI，甚至在多數(shù)年份為120%左右的水平。這和PCP是完全一致的，反映了兩家公司對于資本開支的嚴(yán)格控制，對于運營資本的嚴(yán)格控制以及上下游回款的控制。
并購歷史：
在上世紀(jì)九十年代初期，公司還是一個由幾個周期性的公司組成的集團，當(dāng)時就確立目標(biāo)，高于平均的增幅并減少業(yè)務(wù)的波動性。
從收購的價格來看，公司對外收購EV/SALES絕大多數(shù)在2倍以上，最高的甚至高達4.5EV/SALES。對應(yīng)的EV/EBITDA最低為8.5，最高為82，普遍在14左右。
Danaher商業(yè)對策管理(Danaher Business System)對于公司的運作至關(guān)重要。在1980年代，Danaher的一個子公司基于Kaizen(來自日語，意思是“不斷進步”)的原則發(fā)展了一整套的創(chuàng)新管理方式。這套管理方式后來演變?yōu)镈anaher商業(yè)對策管理(Danaher Business System)，這套體系現(xiàn)在成為公司運營的關(guān)鍵基石和資本布局的哲學(xué)。
以下摘自哈佛商業(yè)評論2008年關(guān)于Danaher的文章：
Danaher公司的首席執(zhí)行官Larry Culp自1990年從哈佛大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命為CEO，那年他38歲。他接管的公司，自1985年成立以來年復(fù)合股票收益率已超過25%。在Culp領(lǐng)導(dǎo)的前五年，公司的表現(xiàn)依然持續(xù)向好。Danaher公司的營業(yè)收入和純收益增加了一倍多，兼并了50多家企業(yè)并不斷壯大。因為豐厚的利潤，它的股價持續(xù)高于同行。事實上，對于總部在華盛頓哥倫比亞特區(qū)的產(chǎn)業(yè)集團，2007年已經(jīng)又是一個創(chuàng)紀(jì)錄的年份。他把Danaher公司看作戰(zhàn)略成長平臺而不是家族。公司管理層把戰(zhàn)略成長平臺定義為“在一個幾十億美元的市場中，Danaher公司可以獲得10億或更多的收入，并且是市場中排名第一或第二?！痹?007年，Danaher公司的投資組合包含六個這樣的戰(zhàn)略成長平臺，貢獻了80%的收入。此外，這公司還在運營七種集中的利基市場業(yè)務(wù)——一種“在分散的或小的市場上的業(yè)務(wù)，Danaher公司在這市場中有足夠的市場份額和令人滿意的利潤和回報”。
對于Danaher公司，戰(zhàn)略最重要最核心的是Danaher公司的商業(yè)對策管理系統(tǒng)，或者稱為DBS。“DBS處理系統(tǒng)是Danaher公司的靈魂，它指導(dǎo)著計劃、部署和執(zhí)行。”他在報告中說：“公司的基石是Danaher公司商業(yè)對策管理系統(tǒng)(DBS)。DBS為所有運營管理人員提供了追求世界一流質(zhì)量、交貨和成本的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及卓越的客戶滿意度和利潤成長的方法。Danaher公司在并購過程中成功執(zhí)行DBS，促使它快速成長。事實上，Danaher公司的管理團隊有一個驕人的成績，擴大了并購公司的營業(yè)利潤。
公司歷史
Steven和Mitchell Rales是四兄弟中的兩個，在馬里蘭洲貝塞斯達長大。在1980年，他們成立了初期的投資引擎，即證券集團控股(Equity Group Holdings)，目的是并購具有以下特征的業(yè)務(wù)：(1)特定利基市場下可理解的業(yè)務(wù);(2)能帶來現(xiàn)金利潤的可預(yù)測收入；(3)有企業(yè)家精神的經(jīng)驗豐富的管理團隊。在1981年，他們并購了碩士盾公司(Master Shield)，一家位于德克薩斯州的乙烯基壁板制造商。接著，他們并購了美國俄亥俄州哈得遜的莫霍克橡膠公司，用了自己的200萬美元和借來的9000萬美元。
很快，一家名為DMG的房地產(chǎn)投資信托基金(REIT)公司引起了多個投資集團的注意，其中包括Rales。DMG自1975年就沒有公告它的利潤，但是有超過1.3億美元的稅損結(jié)轉(zhuǎn)。在1983年，Rales兄弟獲得了DMG公開上市交易的控制權(quán)，并于次年出售該公司的房地控股。然后，他們把碩士盾公司和莫霍克橡膠公司并入了REIT，通過稅收抵免保護制造業(yè)的收入。他們還把公司的名字改為Danaher公司。Danaher公司，源于蒙大拿州西部有名的假蠅釣魚。Danaher河的名字要追溯到凱爾特字根“達納”，或者“飛流”。
從那時起，兩兄弟把最新重組的Danaher公司作為并購的工具。利用數(shù)量可觀的債務(wù)開展一系列友好的或敵意的并購。他們對準(zhǔn)低調(diào)的工業(yè)企業(yè)，在Danaher公司成立的前兩年又并購了12家公司。早期的并購涵蓋了工具、控制裝置、精密零部件和塑料等各種制造公司。在這種兼并中，Danaher公司的重點是削減成本和通過剝離表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)來支付債務(wù)。到1986年，Danaher公司以4.56億的收入被列入財富500強企業(yè)。14家子公司就在那時候被重組成四大業(yè)務(wù)部：汽車/運輸、儀器儀表、精密零部件和擠壓產(chǎn)品。
盡管他們成長速度很快，但Danaher公司的并購戰(zhàn)略一點也不含糊。正如1986年年度報告的概述：“我們追求的目標(biāo)是成為我們所提供的產(chǎn)品中最具創(chuàng)新意識和最低成本的制造商，我們尋求的市場地位是每個產(chǎn)品線都是第一、第二或是非常獨特的利基市場。在14家子公司中，至少有12家是市場領(lǐng)導(dǎo)者。Danaher公司認(rèn)為自己的戰(zhàn)略與1980年代中期眾多的并購者是不同的：“如果有一樣?xùn)|西可以把我們與企業(yè)并購領(lǐng)域的其他競爭者區(qū)分開，那就是我們與企業(yè)保持聯(lián)系，”Steven Rales在1986年評論說。無論如何，他繼續(xù)說，“在長遠看來，我們還很年輕。”
1988年左右，Rales兄弟在三個顯著的方面轉(zhuǎn)移策略。第一，把注意力放在內(nèi)部——包括子公司的運作和整個公司實體的運作。Danaher公司的一個部門——皆可博車輛系統(tǒng)的經(jīng)理們很成功地學(xué)習(xí)了豐田汽車公司的精益生產(chǎn)。不久，Rales兄弟在全公司貫徹這個系統(tǒng)。這變化就如后來某些Danaher公司的經(jīng)理人形容的“他們對精益生產(chǎn)有一種近乎本能的喜愛”。對精益生產(chǎn)的喜愛是“改善”廣闊的哲學(xué)中的首要表現(xiàn)。改善，或者說持續(xù)改進，接近于后來大家熟知的DBS——Danaher公司的標(biāo)志。
謝爾曼時代
1990年2月，Danaher公司任命George M. Sherman為總裁和CEO。Sherman在任命時48歲，是受過培訓(xùn)的工程師，也是一位MBA。Sherman加入Danaher公司前是百得公司(Black&Decker)的執(zhí)行副總裁和電動工具和家居裝飾集團的總裁。Sherman是有名的高效領(lǐng)導(dǎo)者。一位分析師評論說，“他是我見過最有能量的CEO，他會竭盡全力投入。”在百得公司，因為電動工具業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)機，他廣受贊譽。在他任職其間，電動工具業(yè)務(wù)以兩倍于市場的速度增長。在此之前，Sherman還曾任職通用電氣公司和愛默生電氣公司。
在加盟Danaher公司前，Sherman說過希望“加強戰(zhàn)略計劃的市場導(dǎo)向，以鞏固Danaher公司令人欽佩的市場地位?！贝送猓诖顿Y組合重新定位為更有吸引力、更少周期性的業(yè)務(wù)。Danaher開始“尋找國際機遇，在海外產(chǎn)品銷售和選擇性并購兩方面擴張。”他還開始出讓那些為汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)輪胎、工具和部件的企業(yè)，因為Danaher公司既沒有品牌特色也沒有足夠的規(guī)模去承受產(chǎn)業(yè)的價格壓力。除此以外，Danaher公司投資新的“平臺”，重新關(guān)注企業(yè)并購的方法，在生產(chǎn)和分銷上都形成規(guī)模經(jīng)濟。最初的平臺包括環(huán)境控制、電子測試儀器和精密電機。最后，Sherman集中在“更少但更大的并購，許多家族企業(yè)在差勁的財務(wù)下有很好的產(chǎn)品和可觀的市場份額。”
1986年，Danaher公司有16家運營公司。到1995年，它有24運營公司，而到了2000年，它擁有51家運營公司。當(dāng)Danaher公司進入電子測試儀器、水質(zhì)儀器、食品和制藥溫壓傳感器，以及企事業(yè)單位硬件時，他們的管理團隊“被證明是擅長于將各企業(yè)整合到現(xiàn)有的運營中的?！边@些并購也鞏固了Sherman 1990年推動的公司業(yè)務(wù)組合的轉(zhuǎn)變。在1985年，86%的收入來自輪胎和橡膠制品；1991年，78%的銷售額來自工具和汽車設(shè)備；到2001年，超過一半的收入來自環(huán)保、電子測試和運動控制平臺。
在Sherman任職期間，Danaher公司的銷售額從7.5億美元增長到38億美元。在Sherman最后五年的領(lǐng)導(dǎo)下，Danaher公司實現(xiàn)了復(fù)合年增長率超過20%，每年約15%的收入增長。Danaher公司還努力擴大和加深創(chuàng)始人引進的持續(xù)改進的經(jīng)營技術(shù)。DBS被認(rèn)為是公司不斷成功的基石。一位分析師在1997年評論說，“Danaher公司內(nèi)部和并購共同成長，這是一個非常好的平衡。”投資界贊揚了Sherman的領(lǐng)導(dǎo)力，認(rèn)為Danaher公司在1990到2001年間已經(jīng)“從中型公司的地位發(fā)展為首屈一指的大型產(chǎn)業(yè)公司。”
Danaher，2001年至今
投資組合
在早些年，Danaher公司在選擇企業(yè)時追求財務(wù)目標(biāo)，根據(jù)投資回報率(ROIC)分配資源。從上世紀(jì)九十年代開始，Culp提出，公司的投資組合轉(zhuǎn)變?yōu)椤案俑玫臉I(yè)務(wù)”，建立基于在有吸引力的市場上有強勢地位的領(lǐng)先企業(yè)的“平臺”，在這平臺可以進行額外的并購。Danaher公司在1998年并購福祿克(Fluke)，這是一次重大的并購，證明了這種方法的價值。
業(yè)務(wù)的選擇受“市場第一，企業(yè)第二”的信念驅(qū)動。對此，這家公司遵循巴菲特的名語“當(dāng)一個行業(yè)處在困難條件下，即使遇到一位聲名昭著的卓越的經(jīng)理人，也完全無法改變原來的困境?！盌anaher并不是先識別出有潛質(zhì)的目標(biāo)然后評估它的市場潛力，而是采取一種自上而下的分析方式，即從市場分析開始到公司評估，再到盡職調(diào)查、定價、談判，最后是整合。
行業(yè)是經(jīng)過一定的合理標(biāo)準(zhǔn)進行篩選的。“首先，市場規(guī)模應(yīng)超過10億美元。第二，核心市場成長率應(yīng)至少5-7%，沒有不適當(dāng)?shù)闹芷诤筒▌?。第三，尋找參與長尾的分散行業(yè)，有2500萬到1億美元的銷售額，可以獲得他們的產(chǎn)品而不用必要的管理開銷。第四，盡量避免優(yōu)秀的競爭對手，如豐田或微軟。第五，目標(biāo)領(lǐng)域要有適用DBS的可能性，這樣我們發(fā)揮Danaher公司的經(jīng)營技術(shù)。最后，須是以實際的產(chǎn)品為中心的企業(yè)。如金融服務(wù)業(yè)，就不符合這些原則?？偠灾?，這套標(biāo)準(zhǔn)有個簡單的前提：“我們尋找有規(guī)模的市場，而且是我們可以贏的市場。”
根據(jù)上面的標(biāo)準(zhǔn)，以目標(biāo)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，并購可以分成三類：
新平臺
正如分類建議的，一個新平臺的并購代表一次重大的擴張，Danaher公司投資組合進入新的市場和產(chǎn)品。切入點可以是大企業(yè)的一部分、一個獨立的公眾公司或一家私人企業(yè)?！敖⑵脚_的并購”，2001年度報告上解釋道，“引入‘Danaher型’業(yè)務(wù)，我們的經(jīng)營技巧和能力可以產(chǎn)生價值?！笨偨Y(jié)這些平臺的重要性時，Culp說：“不在一個已建立的重心上，想通過之后的并購串成一條珍珠鏈?zhǔn)呛芾щy的?！辈①彽哪繕?biāo)趨向于大并且在具有戰(zhàn)略重要性的部門上。Danaher公司進入一個屬于吸引力市場的平臺的實例是最近擴展了一個醫(yī)療部門。2006年，這公司已經(jīng)投資了超過26億美元進行并購，致力于建立醫(yī)療技術(shù)平臺?，F(xiàn)在，這個平臺的收入接近總收入的25%，并被作為一個獨立的部分。
協(xié)同
“協(xié)同”是為了尋找Danaher公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新目標(biāo)之間協(xié)同作用的小交易。被并購的企業(yè)在管理、組織和分銷上被全面整合到核心業(yè)務(wù)。例如，2004年，Danaher公司以0.5億美元并購了哈里斯公司(Harris)的各個產(chǎn)品線，把它們協(xié)同到電子測試平臺上。
鄰接
與“協(xié)同”不一樣，盡管它們與一個特定的平臺關(guān)聯(lián)，鄰接更多的是在并購之后作為獨立的業(yè)務(wù)。例如，Danaher公司在2004年以1.91億美元并購木馬技術(shù)(Trojan Technologies)。雖然木馬技術(shù)作為環(huán)保平臺運營的一部分，它的水處理產(chǎn)品占據(jù)一個特定的利基市場，在并購后或多或少地作為獨立的組織運作。
Danaher公司選擇適當(dāng)目標(biāo)的時候，樂于并購那些“未必已經(jīng)具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團隊、關(guān)鍵設(shè)備、或是極好的基礎(chǔ)設(shè)施的入門級公司”。唯一選擇終止交易的原因是當(dāng)我們不能確定管理是否能夠填補預(yù)期的差距。即便Danaher公司沒有獲得這樣一個合適的公司，Culp也相信“由于我們的前期準(zhǔn)備，當(dāng)進入一個新的業(yè)務(wù)平臺時，我們?nèi)匀痪哂袘?zhàn)略優(yōu)勢。例如，我們在2004年決定競標(biāo)KaVo公司，因為我們已經(jīng)對牙科市場進行了調(diào)查，并且董事會已將之作為2002~2003年的發(fā)展目標(biāo)。”
把小的并購企業(yè)納入現(xiàn)有的平臺業(yè)務(wù)是比進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域更為普遍的方式。協(xié)同并購是運營公司的職責(zé)，由(原)企業(yè)并購團隊通過法律、定價、交易知識技能方面對原企業(yè)的運作施加影響。實施這種并購?fù)ǔＩ婕暗綄F(xiàn)有平臺上與目標(biāo)企業(yè)的組織和業(yè)務(wù)進行整合。盡管這會遠遠高于該公司最終達成的交易，這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的交易機會每個月都會進行評估。
從頭到尾的并購流程揭示了，各種不同類型的并購都是不一樣的。事實上，判斷基準(zhǔn)是并購后的模式。正如2011年年度報告所述，“我們審議了所有并購案的投資資本回報率(ROIC)，我們要求三年內(nèi)平均的最低收益率要達到稅后投資回報率的10%，協(xié)同并購更容易實現(xiàn)這個目標(biāo)，但是建立平臺并購需要更長的時間，但這個時間不會超過五年。
組織
Danaher公司總部設(shè)在華盛頓，在距白宮以北六個街區(qū)一棟不起眼的寫字樓里。公司的名字并未標(biāo)示在大樓前面，甚至也沒有列明在樓層指示上。大約有45位員工的辦公室裝修簡約。華盛頓代表處的職能包括財務(wù)，會計、法律、稅務(wù)、資產(chǎn)、人力資源、以及并購交易。
2008年，Danaher公司活躍于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，銷售增長超過120億美元。它擁有45~55個自負(fù)盈虧的獨立業(yè)務(wù)單元，分屬于三個執(zhí)行副總裁(EVP)進行管理并向首席執(zhí)行官(CEO)匯報。Danaher公司喜歡精簡的匯報架構(gòu)(向管理層直接匯報的人數(shù)較少)，而不像類似Dover 和 Illinois工具廠等企業(yè)集團那樣，當(dāng)企業(yè)日益發(fā)展壯大時，它們就分拆為更多的子系統(tǒng)。Danaher公司始終依賴于把各個較小單位聚合為一個經(jīng)營實體。
Culp(H. Lawrence Culp， Jr. Danaher CEO兼總裁)每周大概花費半天時間處理對外事務(wù)(投資者關(guān)系)，一天半至兩天時間處理戰(zhàn)略和并購問題，其余大半周時間用于處理經(jīng)營管理和人力資源事務(wù)。盡管在過去，他和其他公司高管卓有成效地運營了Danaher公司的一系列業(yè)務(wù)，但他指出，“如今，我不會直接做出許多經(jīng)營決策，我所做的一切都是與組織和個人真正相關(guān)的，以一種發(fā)展的方式影響人、以及構(gòu)建一種對話框架。”
在Danaher公司，另一個重要的機構(gòu)是DBS辦公室(Danaher Business System，業(yè)務(wù)管理系統(tǒng))，它由15~20個高管組成，他們不在總部而在業(yè)務(wù)部門工作。作為業(yè)務(wù)拓展的角色，他們在DBSO工作的工作時間有限，但是這個職位的最基本要求是他必須是一個高級運營管理人員。例如，DBSO當(dāng)前的負(fù)責(zé)人，就是Danaher公司的前任總經(jīng)理。DBSO的職責(zé)是培訓(xùn)Danaher商務(wù)系統(tǒng)的管理人員，無論是被Danaher公司并購的公司還是現(xiàn)有的公司。DBSO參與了所有新并購活動中的初期培訓(xùn)和持續(xù)改善。盡管DBSO現(xiàn)有業(yè)務(wù)在多數(shù)情況下是服務(wù)于企業(yè)本身，但有時候，它也會被要求協(xié)助特定業(yè)務(wù)。DBSO刻意保持小規(guī)模，因為它并不是為了取代那些希望將DBS的思想和文化根植于己身的直線經(jīng)理的職權(quán)。
企業(yè)人力資源部門由前公司總裁來管理。各個業(yè)務(wù)部門管理自己的人員，但從企業(yè)人力資源部門中也有人才輸送來填補高級的職位。然而從流程上來講，企業(yè)人力資源和管理是密切相關(guān)的。任何一個新的職位都要從約2000人的企業(yè)人才庫中篩選，所有重要的職位變動都要經(jīng)過CEO和人力資源主管的審核。人才的審核是公司運營的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。雖然Danaher公司認(rèn)為，在單一業(yè)務(wù)下可以培養(yǎng)一個部門的專家，但是傾向于在公司內(nèi)部提拔或者保留管理人員。因此，每年大約3/4的高級職位由內(nèi)部人員填補，每年大約有1/5高級管理人員被提拔到新的位置。 被提拔的機會不僅存在于原有的Danaher公司的業(yè)務(wù)部門，也存在公司的其他業(yè)務(wù)部門中。一項任命并沒有預(yù)先設(shè)定時間長短，作為人才的審查過程的一部分，當(dāng)一個雇員掌握了所需的能力，有達到或超過預(yù)期的表現(xiàn)時，公司就會考慮或者計劃進一步升遷。高級管理人員被寄望于可以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，績效管理，并提升自己的團隊成員。不過，沒有設(shè)定目標(biāo)來裁減表現(xiàn)靠后的員工，而是通過個人的表現(xiàn)和DBS價值觀來考核個人的業(yè)績。
這個公司的招聘流程包括一個心理測評以及更具代表性的面試程序。候選人被期望具備有這樣的素質(zhì)“和團隊一起共贏，展現(xiàn)個人的謙遜，同時富有創(chuàng)造改變的激情和能量?！睆耐獠空衅傅墓芾砣藛T要通過一個嚴(yán)格的8~12周的熏陶，以了解更多有關(guān)DBS的工具和文化。在此期間，新進管理人員集中沉浸式培訓(xùn)，不需要在他們的崗位上工作。雇傭的本科生主要來自像伊利諾伊州和弗吉尼亞理工大學(xué)這樣的級別。在MBA的水平(層面)，Danaher公司招聘來自于像達頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院、凱洛格商學(xué)院、斯坦福大學(xué)、IMD和歐洲工商管理學(xué)院等頂級學(xué)校的學(xué)生，他們關(guān)注的是一個員工長期的領(lǐng)導(dǎo)潛力。Danaher公司為新員工提供工作輪換機會，但在早期階段期望他們能夠管理Danaher公司的部分業(yè)務(wù)，無論是作為生產(chǎn)部門的輪值經(jīng)理還是作為一個區(qū)域銷售經(jīng)理。
公司的并購團隊是由交易員組成的一個小團隊，該小組開展了和業(yè)務(wù)拓展部及戰(zhàn)略發(fā)展部的廣泛合作。業(yè)務(wù)拓展部門旨在發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)其行業(yè)內(nèi)和鄰近行業(yè)的潛在目標(biāo)，而戰(zhàn)略發(fā)展部門則將重心關(guān)注在潛在的新平臺上。在過去四年中，Danaher公司并購了8~12家公司。
高級管理人員的薪酬包括基本工資，獎金，并參股。Danaher公司的薪酬在同行業(yè)及同類職位上是具有競爭力的，沒有統(tǒng)一的Danaher公司的標(biāo)準(zhǔn)化薪酬體系，但高級職務(wù)(如總裁及其直接下屬)的薪資差異不大。 隨著資歷增加，獎金等于基本工資的1/4到一半。獎金的發(fā)放基于業(yè)務(wù)表現(xiàn)以及員工自身年度目標(biāo)的實現(xiàn)情況。后者的設(shè)定是為了明確具體目標(biāo)，如在中國的收入增長，或新產(chǎn)品的數(shù)量和成功發(fā)布，或者培養(yǎng)了多少潛在的總裁候選人。長期股權(quán)補償?shù)哪康氖菫榱思罡吖荛L期創(chuàng)造財富。鑒于Danaher公司的股價表現(xiàn)，Danaher高管創(chuàng)造的財富確實超過了同業(yè)的其他高管。
