以孵化投資方式轉化科研院所技術成果，是相對有效的一種成果產業(yè)化方式，但這一過程困難重重，結合自己多年的成果轉化工作經歷，有一點體會，歡迎拍磚交流。院所項目普遍存在以下幾個問題或操作隱患：

　　1)知識產權問題

　　研究所技術進入項目公司的二種方式，要么技術作價入股，要么技術許可。目前研究所在技術估值上有些浮躁，不管何種技術，市場如何，凡說到估值，少則認為五、八百萬，多則二、三千萬，對于投資本不大(千萬以內)的項目公司來說，不適合高作價入股。技術許可相對來說能比較快解決問題，能讓項目公司小步快跑，但一個關鍵問題是如何解決好公司后續(xù)自主研發(fā)與授權技術之間的關系問題，避免存在法律風險。

　　2)研究所技術團隊的技術認知問題

　　目前院所技術人員一個通病是對自身技術在整個產業(yè)化過程中的作用拔得太高，而實際上從技術---樣品或樣機---標準化地批量產品，單純說技術的話，可能只走了30%-40%的路程，后來還有大量的路要走：

　　a.客戶試用過程中，往往有很多我們沒有想到的問題或缺陷，環(huán)境適應性問題、兼容性問題、易用性問題等等。

　　b.量產穩(wěn)定性問題

　　c.性價比問題，當科研人員把項目僅當成一個一次性成果時，強調品質，強調高指標，在材料選擇、產品結構設計、生產工藝上有時可以說是不計成本，而市場產品通常強調性價比，強調最合適的指標以最優(yōu)的價格銷售，因此，項目公司成立之后在生產環(huán)節(jié)往往需要花大量時間精力，而不能簡單沿用研究所生產樣機的方式。

　　正因為單純對技術認知太高，會忽視產品化其他環(huán)節(jié)，以及營銷、客戶服務、企業(yè)管理等方面的重要作用，使得研究所技術團隊與項目公司其他部門配合重視度不夠，認為“東西做出來了”，項目公司只管賣就可以了，賣不出去就是公司的能力問題。不接受或不承認自己的技術和產品還不成熟，還不是真正的產品。

　　這類問題，如果項目公司管理層不能有效進行協調、溝通、解決，合作方最終必定走不到一起。

　　3)研究所核心技術團隊激勵問題

　　所有企業(yè)的成與敗，歸根到底是人的因素，好的團隊可以把二流的技術、二流的市場做成一流的企業(yè)，差的團隊能把一流的技術、一流的市場做成失敗的企業(yè)。項目公司成立的相當一段時期內，研究所原始技術團隊必須與公司緊密合作，甚至加班加點：完善技術、調試產品、客戶演示、新產品設計開發(fā)等等，積極性何在?除了成就感之外，必須解決他們與公司利益捆綁問題，自己覺得有些奔頭或吸引力，否則說破天，效果也有限，這是人性問題。

　　目前存在的問題是，研究所如何平衡這些人與所內其他人的利益問題，從公司賺多了，會不會影響他所里的獎金績效，會不會影響他正常的職業(yè)發(fā)展等等。