從訪問IBM開始
1997年歲末，在西方圣誕節(jié)前一周，我們匆匆忙忙地訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室與惠普公司。美國人都在準(zhǔn)備休假，我們卻要在這么短的時(shí)間內(nèi)，橫跨美國大陸從東向西進(jìn)行訪問。（注：1997年，任正非率高管訪問美國，寫下了《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》，決心向IBM學(xué)習(xí)）
這些大公司的許多高級人員都等著我們，給予了我們熱情真誠的接待，著重介紹了他們的管理，我們得到了許多收獲。
IBM的副總裁送了我一本書，是哈佛大學(xué)出版的，講大項(xiàng)目的管理非常有道理。之后國家財(cái)政部部長劉仲黎訪問我公司時(shí)，又把這本書送了他（我們后來采購了幾百本）。
我們在IBM聽了整整一天的管理介紹，對它的管理模型十分欣賞，包括一個(gè)項(xiàng)目從預(yù)研到壽命終結(jié)的投資評審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項(xiàng)目開發(fā)、決策模型、篩選管道、異步開發(fā)、部門交叉職能分組、經(jīng)理角色、資源流程管理、評分模型……
從早上一直聽到傍晚，我身體不好，但不覺累，聽得津津有味。后來我發(fā)現(xiàn)朗訊也是這么管理的，全都源自美國哈佛大學(xué)等著名大學(xué)的一些管理著述。
圣誕節(jié)美國處處萬家燈火，我們卻關(guān)在硅谷的一家小旅館里，點(diǎn)燃壁爐，三天沒有出門，開了一個(gè)工作會議，消化我們訪問的筆記，整理出了一疊厚厚的簡報(bào)準(zhǔn)備帶回國內(nèi)傳達(dá)。我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。
這些大公司的許多高級人員都等著我們，給予了我們熱情真誠的接待，著重介紹了他們的管理，我們得到了許多收獲。
IBM的副總裁送了我一本書，是哈佛大學(xué)出版的，講大項(xiàng)目的管理非常有道理。之后國家財(cái)政部部長劉仲黎訪問我公司時(shí)，又把這本書送了他（我們后來采購了幾百本）。
我們在IBM聽了整整一天的管理介紹，對它的管理模型十分欣賞，包括一個(gè)項(xiàng)目從預(yù)研到壽命終結(jié)的投資評審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項(xiàng)目開發(fā)、決策模型、篩選管道、異步開發(fā)、部門交叉職能分組、經(jīng)理角色、資源流程管理、評分模型……
從早上一直聽到傍晚，我身體不好，但不覺累，聽得津津有味。后來我發(fā)現(xiàn)朗訊也是這么管理的，全都源自美國哈佛大學(xué)等著名大學(xué)的一些管理著述。
圣誕節(jié)美國處處萬家燈火，我們卻關(guān)在硅谷的一家小旅館里，點(diǎn)燃壁爐，三天沒有出門，開了一個(gè)工作會議，消化我們訪問的筆記，整理出了一疊厚厚的簡報(bào)準(zhǔn)備帶回國內(nèi)傳達(dá)。我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。
訪問IBM的目的是什么
IBM的管理制度是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來的，它們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富。IBM作為巨無霸一直處在優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)地位，后來由于個(gè)人電腦及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，嚴(yán)重地打擊了它賴以生存的大型機(jī)市場。
80年代初期IBM處在盈利的頂峰，它的股票市值超過前西德股票總和，也成為世界上有史以來盈利最大的公司。
經(jīng)過十三年后，它發(fā)現(xiàn)自己危機(jī)重重，才痛下決心，實(shí)行改革。從1992年開始大裁員，從41萬人裁到現(xiàn)在的26萬人，為此付出了80億美元的行政改革費(fèi)用。
由于長期處于勝利狀態(tài)，IBM造成的冗員、官僚主義，使改革困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產(chǎn)品線又多又長，集中不了投資優(yōu)勢，公司又以年度作計(jì)劃，反映速度不快。管理的混亂，幾乎令I(lǐng)BM解體。
華為會不會盲目樂觀，也導(dǎo)致困難重重呢？這是我們訪美的目的。
1993年初，當(dāng)郭士納（LouGerstner）以首位非IBM內(nèi)部晉升的人士出任IBM總裁時(shí)，提出了四項(xiàng)主張：1.保持技術(shù)領(lǐng)先；2.以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，按對象組建營銷部門，針對不同行業(yè)提供全套解決方案；3.強(qiáng)化服務(wù)、追求客戶滿意度；4.集中精力在網(wǎng)絡(luò)類電子商務(wù)產(chǎn)品上發(fā)揮IBM的規(guī)模優(yōu)勢。
后來，IBM歷時(shí)5年裁減了15萬職工，其中因裁員方法的不當(dāng)，也裁走了不少優(yōu)秀的人才。但銷售額增長了100億，達(dá)750億美元，股票市值增長了4倍。
我們聽了一天的管理介紹，對IBM這樣的大公司，管理制度的規(guī)范、靈活、響應(yīng)速度不慢有了新的認(rèn)識，對這樣一個(gè)龐然大物的有效管理有了了解，對我們的成長少走彎路有了新的啟發(fā)。
華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經(jīng)不少。企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模卻不能有效管理，又面臨死亡。管理是內(nèi)部因素，是可以努力改善的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上才有生存的基礎(chǔ)。這就是華為要走規(guī)?；⒏慊顑?nèi)部動(dòng)力機(jī)制、加強(qiáng)管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。
80年代初期IBM處在盈利的頂峰，它的股票市值超過前西德股票總和，也成為世界上有史以來盈利最大的公司。
經(jīng)過十三年后，它發(fā)現(xiàn)自己危機(jī)重重，才痛下決心，實(shí)行改革。從1992年開始大裁員，從41萬人裁到現(xiàn)在的26萬人，為此付出了80億美元的行政改革費(fèi)用。
由于長期處于勝利狀態(tài)，IBM造成的冗員、官僚主義，使改革困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產(chǎn)品線又多又長，集中不了投資優(yōu)勢，公司又以年度作計(jì)劃，反映速度不快。管理的混亂，幾乎令I(lǐng)BM解體。
華為會不會盲目樂觀，也導(dǎo)致困難重重呢？這是我們訪美的目的。
1993年初，當(dāng)郭士納（LouGerstner）以首位非IBM內(nèi)部晉升的人士出任IBM總裁時(shí)，提出了四項(xiàng)主張：1.保持技術(shù)領(lǐng)先；2.以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，按對象組建營銷部門，針對不同行業(yè)提供全套解決方案；3.強(qiáng)化服務(wù)、追求客戶滿意度；4.集中精力在網(wǎng)絡(luò)類電子商務(wù)產(chǎn)品上發(fā)揮IBM的規(guī)模優(yōu)勢。
后來，IBM歷時(shí)5年裁減了15萬職工，其中因裁員方法的不當(dāng)，也裁走了不少優(yōu)秀的人才。但銷售額增長了100億，達(dá)750億美元，股票市值增長了4倍。
我們聽了一天的管理介紹，對IBM這樣的大公司，管理制度的規(guī)范、靈活、響應(yīng)速度不慢有了新的認(rèn)識，對這樣一個(gè)龐然大物的有效管理有了了解，對我們的成長少走彎路有了新的啟發(fā)。
華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經(jīng)不少。企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模卻不能有效管理，又面臨死亡。管理是內(nèi)部因素，是可以努力改善的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上才有生存的基礎(chǔ)。這就是華為要走規(guī)?；⒏慊顑?nèi)部動(dòng)力機(jī)制、加強(qiáng)管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。
華為要跟IBM學(xué)習(xí)什么
IBM明確技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，所有美國高科技公司的宗旨無不如此，沒有一個(gè)公司提出要跟在別人后面，模仿的戰(zhàn)略是不會長久的。
我們訪問的所有公司都十分重視研發(fā)，而且研發(fā)要對行銷、技術(shù)支援、成本與質(zhì)量負(fù)責(zé)任，與我國的研發(fā)人員僅注意研發(fā)有較大的區(qū)別。
IBM每年約投入60億美元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。各個(gè)大公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都在銷售額的10％左右，以此創(chuàng)造機(jī)會。國內(nèi)公司在這方面比較落后，對機(jī)會的認(rèn)識往往在機(jī)會已經(jīng)出現(xiàn)以后，才作出正確判斷，抓住機(jī)會，形成了成功，華為就是這樣的。
而已經(jīng)走到前面的世界著名公司，它們是靠研發(fā)創(chuàng)造出機(jī)會，引導(dǎo)消費(fèi)。他們在短時(shí)間內(nèi)席卷了“機(jī)會窗”的利潤，又投入創(chuàng)造更大的機(jī)會，這是它們比我們發(fā)展快的根本原因。
華為1998年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)將超過8億人民幣，并開始對戰(zhàn)略預(yù)研與起步進(jìn)行基礎(chǔ)研究，由于不懂，造成了內(nèi)部的混亂。因此，這次訪美我們重在學(xué)習(xí)管理，學(xué)習(xí)一個(gè)小公司向規(guī)?；D(zhuǎn)變，是怎么走出混沌的。
要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎(chǔ)的探索，至少在心理素質(zhì)上就關(guān)山重重，任重道遠(yuǎn)。還不知是否有人愿意在這如火如荼的時(shí)代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的“懊悔”；還有就是即使成功不為人們理解，除內(nèi)心痛苦之外，還有可能在大裁員時(shí)，像IBM裁發(fā)明“光變相法”的利文森一樣被錯(cuò)裁，使得IBM失去了在高精細(xì)芯片加工的技術(shù)領(lǐng)先與壟斷地位。
我們訪問的所有公司都十分重視研發(fā)，而且研發(fā)要對行銷、技術(shù)支援、成本與質(zhì)量負(fù)責(zé)任，與我國的研發(fā)人員僅注意研發(fā)有較大的區(qū)別。
IBM每年約投入60億美元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。各個(gè)大公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都在銷售額的10％左右，以此創(chuàng)造機(jī)會。國內(nèi)公司在這方面比較落后，對機(jī)會的認(rèn)識往往在機(jī)會已經(jīng)出現(xiàn)以后，才作出正確判斷，抓住機(jī)會，形成了成功，華為就是這樣的。
而已經(jīng)走到前面的世界著名公司，它們是靠研發(fā)創(chuàng)造出機(jī)會，引導(dǎo)消費(fèi)。他們在短時(shí)間內(nèi)席卷了“機(jī)會窗”的利潤，又投入創(chuàng)造更大的機(jī)會，這是它們比我們發(fā)展快的根本原因。
華為1998年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)將超過8億人民幣，并開始對戰(zhàn)略預(yù)研與起步進(jìn)行基礎(chǔ)研究，由于不懂，造成了內(nèi)部的混亂。因此，這次訪美我們重在學(xué)習(xí)管理，學(xué)習(xí)一個(gè)小公司向規(guī)?；D(zhuǎn)變，是怎么走出混沌的。
要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎(chǔ)的探索，至少在心理素質(zhì)上就關(guān)山重重，任重道遠(yuǎn)。還不知是否有人愿意在這如火如荼的時(shí)代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的“懊悔”；還有就是即使成功不為人們理解，除內(nèi)心痛苦之外，還有可能在大裁員時(shí)，像IBM裁發(fā)明“光變相法”的利文森一樣被錯(cuò)裁，使得IBM失去了在高精細(xì)芯片加工的技術(shù)領(lǐng)先與壟斷地位。
華為要轉(zhuǎn)型的原因
科學(xué)的入口處，真正是地獄的入口處，進(jìn)去了的人才能真正體會到?；A(chǔ)研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解，像餓死的梵高一樣，死后畫賣到幾千萬美元一幅。
當(dāng)我看到貝爾實(shí)驗(yàn)室里科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)室密如蛛網(wǎng)，混亂不堪，不由得對這些勇士肅然起敬。華為不知是否會產(chǎn)生這樣的勇士。尋找機(jī)會，抓住機(jī)會，是后進(jìn)者的名言。創(chuàng)造機(jī)會，引導(dǎo)消費(fèi)，是先驅(qū)者的座右銘。
十年之內(nèi)通信產(chǎn)業(yè)將面臨著一場革命。這場革命到來時(shí)華為在哪里？我在美國與一些資深人士交流，他們有的說計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)步會取代通信，成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)。通信專家說，通信技術(shù)的進(jìn)步將會使通信網(wǎng)絡(luò)包容計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，合二為一。
我認(rèn)為二者都有道理，在下世紀(jì)初，也許在2005年，真正會產(chǎn)生一次網(wǎng)絡(luò)革命，這是人類一次巨大的機(jī)會。計(jì)算技術(shù)的日新月異，使人類普及信息技術(shù)成為可能。高速的光傳輸與先進(jìn)的交換與處理技術(shù)，使通信費(fèi)用數(shù)十倍的降低，網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力增強(qiáng)到人們想像不到的地步，為信息的傳播與使用鋪平了道路。
隨著波分復(fù)用和波長交換，使光交換獲得成功，現(xiàn)在實(shí)驗(yàn)室的單芯可傳送2000G，將來會變成現(xiàn)實(shí)。到那時(shí)候，通信費(fèi)用會呈數(shù)百倍的降低，隨后用戶的迅猛增長，業(yè)務(wù)的增長迅猛，將難以預(yù)計(jì)。例如，中國出現(xiàn)六億門大網(wǎng)時(shí)，會是一種什么局面，你想象過嗎？
抓住機(jī)會與創(chuàng)造機(jī)會是二種不同的價(jià)值觀，它確定了企業(yè)與國家的發(fā)展道路?；煦缰谐錆M了希望，希望又從現(xiàn)實(shí)走向新的混沌。
人類歷史是必然王國走向自由王國發(fā)展的歷史。在自由王國里又會在更新臺階上處于必然王國。因此，人類永遠(yuǎn)充滿了希望，再過5000年還會有發(fā)明創(chuàng)造，對于有志者來說，永遠(yuǎn)都有機(jī)會。任何時(shí)間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。
當(dāng)我看到貝爾實(shí)驗(yàn)室里科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)室密如蛛網(wǎng)，混亂不堪，不由得對這些勇士肅然起敬。華為不知是否會產(chǎn)生這樣的勇士。尋找機(jī)會，抓住機(jī)會，是后進(jìn)者的名言。創(chuàng)造機(jī)會，引導(dǎo)消費(fèi)，是先驅(qū)者的座右銘。
十年之內(nèi)通信產(chǎn)業(yè)將面臨著一場革命。這場革命到來時(shí)華為在哪里？我在美國與一些資深人士交流，他們有的說計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)步會取代通信，成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)。通信專家說，通信技術(shù)的進(jìn)步將會使通信網(wǎng)絡(luò)包容計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，合二為一。
我認(rèn)為二者都有道理，在下世紀(jì)初，也許在2005年，真正會產(chǎn)生一次網(wǎng)絡(luò)革命，這是人類一次巨大的機(jī)會。計(jì)算技術(shù)的日新月異，使人類普及信息技術(shù)成為可能。高速的光傳輸與先進(jìn)的交換與處理技術(shù)，使通信費(fèi)用數(shù)十倍的降低，網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力增強(qiáng)到人們想像不到的地步，為信息的傳播與使用鋪平了道路。
隨著波分復(fù)用和波長交換，使光交換獲得成功，現(xiàn)在實(shí)驗(yàn)室的單芯可傳送2000G，將來會變成現(xiàn)實(shí)。到那時(shí)候，通信費(fèi)用會呈數(shù)百倍的降低，隨后用戶的迅猛增長，業(yè)務(wù)的增長迅猛，將難以預(yù)計(jì)。例如，中國出現(xiàn)六億門大網(wǎng)時(shí)，會是一種什么局面，你想象過嗎？
抓住機(jī)會與創(chuàng)造機(jī)會是二種不同的價(jià)值觀，它確定了企業(yè)與國家的發(fā)展道路?；煦缰谐錆M了希望，希望又從現(xiàn)實(shí)走向新的混沌。
人類歷史是必然王國走向自由王國發(fā)展的歷史。在自由王國里又會在更新臺階上處于必然王國。因此，人類永遠(yuǎn)充滿了希望，再過5000年還會有發(fā)明創(chuàng)造，對于有志者來說，永遠(yuǎn)都有機(jī)會。任何時(shí)間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。
堅(jiān)定不移地向IBM學(xué)習(xí)
很多人告訴我，當(dāng)年選擇跟IBM學(xué)習(xí)管理是正確的。
十年前，我生病住在印度的班加羅爾的溫莎酒店，又值德里機(jī)場大霧，無法轉(zhuǎn)機(jī)回國，當(dāng)時(shí)我作了兩項(xiàng)重要的決定，就是軟件向印度學(xué)習(xí)，花錢就能成功；管理向IBM學(xué)習(xí)，花錢也能成功。
大家看到，IBM對華為的財(cái)經(jīng)變革是很重視的。我們也有決心，要集中精力向IBM學(xué)習(xí)不要搖擺，我相信在雙方的努力下，華為的財(cái)經(jīng)變革是一定會成功的。我們財(cái)務(wù)現(xiàn)在繼續(xù)向IBM學(xué)習(xí)，當(dāng)然也只能向IBM學(xué)習(xí)，不要?jiǎng)e出心裁，不要盲目創(chuàng)新，不要自以為是。
IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把頭砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認(rèn)真、扎實(shí)、開放地向IBM學(xué)習(xí)，這個(gè)變革才能成功。
好好學(xué)習(xí)，學(xué)明白了你就偉大了，靠自己去創(chuàng)新，自己去悟，是悟不出大道理的。決心要穿一雙美國鞋，那我們就不能搖擺，如果我們今天搖擺這樣明天搖擺那樣，我們將會一事無成。所以要堅(jiān)定不移地向IBM學(xué)習(xí)，集中精力向IBM學(xué)習(xí)不搖擺。
十年前，我生病住在印度的班加羅爾的溫莎酒店，又值德里機(jī)場大霧，無法轉(zhuǎn)機(jī)回國，當(dāng)時(shí)我作了兩項(xiàng)重要的決定，就是軟件向印度學(xué)習(xí)，花錢就能成功；管理向IBM學(xué)習(xí)，花錢也能成功。
大家看到，IBM對華為的財(cái)經(jīng)變革是很重視的。我們也有決心，要集中精力向IBM學(xué)習(xí)不要搖擺，我相信在雙方的努力下，華為的財(cái)經(jīng)變革是一定會成功的。我們財(cái)務(wù)現(xiàn)在繼續(xù)向IBM學(xué)習(xí)，當(dāng)然也只能向IBM學(xué)習(xí)，不要?jiǎng)e出心裁，不要盲目創(chuàng)新，不要自以為是。
IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把頭砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認(rèn)真、扎實(shí)、開放地向IBM學(xué)習(xí)，這個(gè)變革才能成功。
好好學(xué)習(xí)，學(xué)明白了你就偉大了，靠自己去創(chuàng)新，自己去悟，是悟不出大道理的。決心要穿一雙美國鞋，那我們就不能搖擺，如果我們今天搖擺這樣明天搖擺那樣，我們將會一事無成。所以要堅(jiān)定不移地向IBM學(xué)習(xí)，集中精力向IBM學(xué)習(xí)不搖擺。
華為轉(zhuǎn)型變革一定要落地
現(xiàn)在我們可能會有一個(gè)問題：就是華為公司內(nèi)部員工的變革亢奮癥。這種亢奮癥，會讓我們變革的速度太快，什么都沒有準(zhǔn)備好，在他們的興奮下，就推動(dòng)飛機(jī)起飛了，我擔(dān)心飛機(jī)到了天上就沒有油了。
我們的員工是很年輕的，現(xiàn)在有了變革這艘大船，他們好不容易上來了，坐在大船上，到了這個(gè)位置，他們誤認(rèn)為自己是世界領(lǐng)袖，他們著急得很，希望能在一個(gè)晚上把公司推到世界第一，從而證明自己是世界領(lǐng)袖。所以我說要測試一下這樣的員工甲狀腺有沒有問題，為什么會這么亢奮。不要以為有憂郁癥的人就沒有亢奮癥，有憂郁癥的人亢奮起來更可怕。
三年前，IBM就要來給我們做財(cái)經(jīng)變革，如果那個(gè)時(shí)候變革的話，華為公司就會崩潰，今天也不存在了。當(dāng)時(shí)，財(cái)務(wù)部門在華為是一個(gè)非常弱的部門，既沒有準(zhǔn)備好充足的干部，也沒有對內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行充分的培訓(xùn)和松土，我們草率進(jìn)行變革的最后結(jié)果就是IBM顧問走了，我們什么也不知道了。
當(dāng)時(shí)我作為財(cái)務(wù)工作的第一負(fù)責(zé)人，就給紀(jì)總指示，先大量進(jìn)人，管他是什么人，都先進(jìn)來，財(cái)務(wù)人員要大規(guī)模地補(bǔ)充。這三年，我們應(yīng)該進(jìn)來了七八百個(gè)財(cái)經(jīng)專業(yè)的優(yōu)秀學(xué)士、碩士。
過去公司的人力資源政策不均衡。公司的高級管理干部中大量是研發(fā)和市場出身，特別還有很多的高管是沒有市場辦事處主任這一級的管理經(jīng)驗(yàn)的。在這樣的情況下，導(dǎo)致我們公司的價(jià)值評價(jià)體系是以市場的銷售額、以研發(fā)的產(chǎn)品、以技術(shù)好壞來確定薪酬。
這時(shí)候，我們公司所有一切配套的東西被打入了冷宮，沒有人重視，不僅僅是財(cái)務(wù)，還有供應(yīng)鏈、IT等部門都是不斷被邊緣化的。我們就像一支不帶糧食的孤軍、深入到沙漠腹地的戰(zhàn)隊(duì)，公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是極其巨大的。
你看看特種兵作戰(zhàn)，在極其困難的情況下既要跑得非?？?，還要背著一個(gè)非常重的背囊。他們的背囊里要有吃的東西，要喝的水，凈化水的藥片，點(diǎn)火的火柴，各種東西都有，包括他的睡覺被蓋。
既然光著身子沖鋒，跑得又快，為什么還要背一個(gè)鋪蓋呢？因?yàn)槿绻麛橙艘惶?、兩天沒有打下來，第三天，自己就消滅自己了。
我們在執(zhí)行一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，一定要給基層留出一個(gè)準(zhǔn)備的時(shí)間，留出克服困難掃除障礙的時(shí)間，留出給他們在執(zhí)行中深入理解的時(shí)間，不然一陣風(fēng)刮過來，華為慶祝勝利的時(shí)候就是我們開始崩潰的時(shí)候。
任何一個(gè)變革最重要的問題是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中間，那是什么用也沒有。因此我們認(rèn)為，任何一個(gè)變革，不在于它的開工，不在于它的研討與推行，而在于這個(gè)項(xiàng)目能否落地，能否真正地起到切實(shí)的作用。
我們的員工是很年輕的，現(xiàn)在有了變革這艘大船，他們好不容易上來了，坐在大船上，到了這個(gè)位置，他們誤認(rèn)為自己是世界領(lǐng)袖，他們著急得很，希望能在一個(gè)晚上把公司推到世界第一，從而證明自己是世界領(lǐng)袖。所以我說要測試一下這樣的員工甲狀腺有沒有問題，為什么會這么亢奮。不要以為有憂郁癥的人就沒有亢奮癥，有憂郁癥的人亢奮起來更可怕。
三年前，IBM就要來給我們做財(cái)經(jīng)變革，如果那個(gè)時(shí)候變革的話，華為公司就會崩潰，今天也不存在了。當(dāng)時(shí)，財(cái)務(wù)部門在華為是一個(gè)非常弱的部門，既沒有準(zhǔn)備好充足的干部，也沒有對內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行充分的培訓(xùn)和松土，我們草率進(jìn)行變革的最后結(jié)果就是IBM顧問走了，我們什么也不知道了。
當(dāng)時(shí)我作為財(cái)務(wù)工作的第一負(fù)責(zé)人，就給紀(jì)總指示，先大量進(jìn)人，管他是什么人，都先進(jìn)來，財(cái)務(wù)人員要大規(guī)模地補(bǔ)充。這三年，我們應(yīng)該進(jìn)來了七八百個(gè)財(cái)經(jīng)專業(yè)的優(yōu)秀學(xué)士、碩士。
過去公司的人力資源政策不均衡。公司的高級管理干部中大量是研發(fā)和市場出身，特別還有很多的高管是沒有市場辦事處主任這一級的管理經(jīng)驗(yàn)的。在這樣的情況下，導(dǎo)致我們公司的價(jià)值評價(jià)體系是以市場的銷售額、以研發(fā)的產(chǎn)品、以技術(shù)好壞來確定薪酬。
這時(shí)候，我們公司所有一切配套的東西被打入了冷宮，沒有人重視，不僅僅是財(cái)務(wù)，還有供應(yīng)鏈、IT等部門都是不斷被邊緣化的。我們就像一支不帶糧食的孤軍、深入到沙漠腹地的戰(zhàn)隊(duì)，公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是極其巨大的。
你看看特種兵作戰(zhàn)，在極其困難的情況下既要跑得非?？?，還要背著一個(gè)非常重的背囊。他們的背囊里要有吃的東西，要喝的水，凈化水的藥片，點(diǎn)火的火柴，各種東西都有，包括他的睡覺被蓋。
既然光著身子沖鋒，跑得又快，為什么還要背一個(gè)鋪蓋呢？因?yàn)槿绻麛橙艘惶?、兩天沒有打下來，第三天，自己就消滅自己了。
我們在執(zhí)行一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，一定要給基層留出一個(gè)準(zhǔn)備的時(shí)間，留出克服困難掃除障礙的時(shí)間，留出給他們在執(zhí)行中深入理解的時(shí)間，不然一陣風(fēng)刮過來，華為慶祝勝利的時(shí)候就是我們開始崩潰的時(shí)候。
任何一個(gè)變革最重要的問題是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中間，那是什么用也沒有。因此我們認(rèn)為，任何一個(gè)變革，不在于它的開工，不在于它的研討與推行，而在于這個(gè)項(xiàng)目能否落地，能否真正地起到切實(shí)的作用。
