在一個組織里，有無相存，虛實相生，除了理想和價值觀，你也要能夠給員工實在的東西
也是這時候，很多人意識到我們以前對華為是有誤解的。差不多過去二十年，說到華為就是狼性文化，敢打敢侵，很少講到華為的薪酬問題。好像老板會給員工注射精神嗎啡，雞湯喝下去，狼性就起來了。
事實上，所謂的狼性文化，背后有很多東西在支撐它。我們看到的只是表象，背后到底是什么讓華為有這么強的開拓精神，有這么快的增長速度？所以，我今天特別想跟大家聊一聊華為的錢。
有人說這世界上有兩種人。絕大多數(shù)人都在掙錢，但是“錢”很有意思，錢上不寫個人的名字，也不留個人的照片，今天錢在你手里，明天就到了別人手里，它是用來流通的。只有極少數(shù)的人，他們跟錢的關(guān)系是把他們的名字和照片留在了錢上。
最近跟華為朋友接觸比較多，逐漸了解了華為的這種特別強調(diào)企業(yè)核心價值，強調(diào)理想主義，強調(diào)產(chǎn)業(yè)報國等等這些我們聽起來很耳熟，甚至是聽起來有點不太愿意聽的東西。但是，這些現(xiàn)象背后有一個非常重要的因素，大家忽略了錢對于華為人的意義。
很多老板都會跟你講，工作不應(yīng)該只是為了掙錢，而是應(yīng)該為了一個事業(yè)，為了一個理想。但是其實大家都明白,講理想，講價值觀、講奉獻精神，第一是不可持久的，第二其實也是自欺欺人的。
一個組織要建立起來、凝聚起來，就像和面一樣，面粉和水都要有。僅僅用錢來堆，讓大家都為了錢的話，這個組織很難有凝聚力，別的地方稍微比你多一點錢，大家就很快走了。所謂的理想，價值觀、文化這些東西太多，就像和面的時候水太多一樣，也會缺乏凝聚力。
所以在一個組織里頭，有無相存，虛實相生，就是你能夠給員工實的東西。華為在這兩方面都有強調(diào)，用任正非的話說，“我們提倡學(xué)雷鋒，但絕不讓雷鋒吃虧”。不讓雷鋒吃虧，其實就是說要有實實在在的利益。
任正非還跟員工經(jīng)常說，你們買房子要大一點，以后房子除了要住，還要曬錢。當然，每一個公司為了吸引人才，留住人才讓已有的人才發(fā)揮最大的能量，都會想出一套方法激勵員工，這里面肯定涉及到如何讓員工在金錢上得到更多的回報。
任正非有很多過人之處，我覺得他最大的過人之處在于對人性的理解。一方面，他是一個理想主義者，同時他又是一個對人性有深切體察的人，他太懂得一個人的動力源泉在哪里。接下來就要談到華為如何讓員工得到他們的錢。
我們經(jīng)常說給員工“發(fā)”工資，但是“發(fā)”這個詞，在華為幾乎聽不到，他們有專門的說法，不是“發(fā)”錢，而是“分”錢，甚至說分贓。這兩個字聽起來差別也不是那么大，再說我們平時都習(xí)慣說發(fā)工資，也從來沒有聽說過分工資。但是，我仔細讀了華為內(nèi)部的一些分享，包括一些高管的內(nèi)部講話以后，我發(fā)現(xiàn)“分錢”這個概念對于華為來說非常重要。
首先，“發(fā)”就是我們坐在一起“排排坐，吃水果”，還是由老師給你發(fā)水果吃；分水果就不一樣，面對這一堆水果，我們商量著把它分掉，用一個熟悉的互聯(lián)網(wǎng)的說法，前者是一點對多點，后者是多點對多點。
這兩種方式，最終決定了一個組織的制度和文化的根本的差異。“發(fā)”錢是老板把他手里的錢，按照對你的評價，把錢給你；而“分”錢，你得到錢之前，是有發(fā)言權(quán)的。
我們大家都知道華為是全員持股的，當然不是說你一進去就有股份，而是說差不多工作一段時間之后，你就能夠擁有公司的股份。這還不足以說明華為是一個“分錢”的文化，因為如果是老板、高管拿了大頭，把剩下的一小部分拿讓員工去持股，即使人人持股，得到的數(shù)量還是很少。
一個華為的朋友告訴我說他有個親戚在辦企業(yè)，聽到他在華為工作，就說，能不能讓我到華為去看一看，參觀學(xué)習(xí)一下，我特別想做成華為這樣的公司。這個朋友告訴他的親戚，其實你不一定需要學(xué)華為，你只看到華為現(xiàn)在規(guī)模很大，成長很快，國際化程度很高，但是華為的整個制度可能對很多公司來說是沒辦法做到的。
比如說老板的股份只占到1.2%，多少人能夠做到？公司從一開始是你創(chuàng)立的，結(jié)果做到現(xiàn)在你只占1.2%，很多老板都覺得自己要占到51%以上，才心里頭踏實，才覺得自己的努力沒有白費。
關(guān)于這點，任正非有一個非常誠實的說法，他說：如果我辦的是一家房地產(chǎn)公司，肯定不會這樣給別人分錢，肯定不會讓我的股份占到這么低，因為做房地產(chǎn)開發(fā)的各種關(guān)系、資源都是我個人的，風(fēng)險也是我一個人來承擔(dān)的，其他人發(fā)揮的作用非常有限，我干嘛還要給大家分錢？
但是，華為是一家技術(shù)密集型公司，公司里百分之八九十的人是技術(shù)的內(nèi)行，任正非自己是外行，想獲得最前沿的技術(shù)，必須要聘用最優(yōu)秀的人，從0到1，從無到有，做出各種技術(shù)和商業(yè)上的創(chuàng)新。在這種情況下，他們的積極性高不高，就決定了整個公司能否存在。
正是華為所在產(chǎn)業(yè)的特性，以及華為選擇了以技術(shù)突破作為公司動力的成長路徑，讓它必須選擇“分錢”這種方式，讓人人都覺得我所干的是在為我自己干，或者說公司利益跟我的利益是密切相關(guān)。任正非這樣做并不是因為他多高尚，而是因為公司的特性決定了他不得不這么做。
深度解讀：
華為內(nèi)部員工持股制度
華為公司內(nèi)部股權(quán)計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權(quán)激勵計劃。
一、創(chuàng)業(yè)期股票激勵
創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財務(wù)困境風(fēng)險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發(fā)員工努力工作。
1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數(shù)量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權(quán)。
華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務(wù)，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場銷售額達到1億美元。
二、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫時期的股權(quán)激勵
2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫時期，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。2001年底，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)行維護了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問題。
華為公司還實施了一系列新的股權(quán)激勵政策：
(1)新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票；
(2)老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股；
(3)以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。
期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設(shè)某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差價（假設(shè)2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。
三、非典時期的自愿降薪運動
2003年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場。華為內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難關(guān)。
2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過1/10；三是股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。
此次配股規(guī)定了一個3年的鎖定期，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在3年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權(quán)采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲。
四、新一輪經(jīng)濟危機時期的激勵措施
2008年，由于美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成重大損失。
面對本次經(jīng)濟危機的沖擊和經(jīng)濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。
由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在2006年時約有20億股。
按照上述規(guī)模預(yù)計，此次的配股規(guī)模在16億～17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購買公司股份。
華為公司的股權(quán)激勵歷程說明，股權(quán)激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系。員工獲得股權(quán)，參與公司分紅，實現(xiàn)公司發(fā)展和員工個人財富的增值，同時與股權(quán)激勵同步的內(nèi)部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面。
華為股權(quán)激勵取得成功的原因：
一、雙向晉升通道保證了員工的發(fā)展空間
技術(shù)和管理屬于兩個領(lǐng)域，一個人往往不能同時成為管理和技術(shù)專業(yè)人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術(shù)人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設(shè)計了任職資格雙向晉升通道。
新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據(jù)自己的喜好，選擇管理人員或者技術(shù)專家作為自己未來的職業(yè)發(fā)展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉(zhuǎn)換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發(fā)展方向是職業(yè)經(jīng)理人，而資深專家的職業(yè)是專業(yè)技術(shù)人員。
華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發(fā)展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術(shù)職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導(dǎo)師，在工作上和生活上給予關(guān)心和指導(dǎo)。當員工成為管理骨干時，還將配備一位有經(jīng)驗的導(dǎo)師給予指導(dǎo)。華為完善的職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造的導(dǎo)師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優(yōu)秀員工的離職率。
二、重視人力資本價值，稀釋大股東比例
股權(quán)激勵并非萬能，當股權(quán)激勵的力度不夠大時，股權(quán)激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權(quán)激勵是偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員，而隨著公司規(guī)模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權(quán)，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責(zé)任感。
華為對人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中。該法指出：“我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”；“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。”，這說明股權(quán)激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。
華為重視人力資本還體現(xiàn)在對研發(fā)的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內(nèi)高科技企業(yè)科研投資平均數(shù)的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務(wù)就是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。
三、有差別的薪酬體系
通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設(shè)立有差別的薪酬體系。華為通過股權(quán)激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。
股權(quán)激勵除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔(dān)心自己的努力沒有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環(huán)境，有利于員工的發(fā)展。華為股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻，突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權(quán)機構(gòu)保持動態(tài)合理性。
在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領(lǐng)導(dǎo)的考察上也從三維角度進行，即領(lǐng)導(dǎo)個人業(yè)績、上級領(lǐng)導(dǎo)的看法以及領(lǐng)導(dǎo)與同級和下級員工的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)正式上任前要通過六個月的員工考核，業(yè)績好只代表工資高，并不意味著會被提升。這樣的領(lǐng)導(dǎo)晉升機制從道德角度和利益角度約束了領(lǐng)導(dǎo)的個人權(quán)利，更加體現(xiàn)了對下級員工意見的尊重。
四、未來可觀的前景
股權(quán)激勵不是空談股權(quán)，能在未來實現(xiàn)發(fā)展和進行分紅是股權(quán)激勵能否成功實施的關(guān)鍵。在行業(yè)內(nèi)華為公司領(lǐng)先的行業(yè)地位和穩(wěn)定的銷售收入成為其內(nèi)部股權(quán)激勵實施的經(jīng)濟保證。根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業(yè)業(yè)績下滑，而華為實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。
華為過去現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權(quán)的因素之一。據(jù)了解，隨著華為的快速擴張，華為內(nèi)部股近幾年來實現(xiàn)了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執(zhí)行價為每股凈資產(chǎn)2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產(chǎn)達到3.94元，2008年該數(shù)字已經(jīng)進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工愿意購買華為股權(quán)的重要原因。
附錄：華為投資控股有限公司股權(quán)及公司治理情況
1、華為控股股權(quán)結(jié)構(gòu)情況
截止2015年11月，公司主要股東有兩個：華為投資控股有限公司工會委員會和自然人任正非。
華為投資控股有限公司工會委員會；1195921.1519萬元人民幣，占比為98.93%。
任正非：12942.0906萬元人民幣，占比為1.07%
2、公司治理架構(gòu)
公司股東會是最高權(quán)力機構(gòu)，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項作出決策。
董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設(shè)人力資源委員會、財經(jīng)委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董事會運作。
監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督。
公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負責(zé)。
自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負責(zé)審計年度財務(wù)報告，根據(jù)會計準則和審計程序，評估財務(wù)報表的準確性和完整性，對財務(wù)報告發(fā)表審計意見。
2014年，公司將逐步對業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進行調(diào)整，以期建立在ICT融合時代創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，提供能夠充分滿足不同客戶需求的解決方案，創(chuàng)造更好的用戶體驗；在與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系、幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功的同時，進一步實現(xiàn)華為自身健康、可持續(xù)的有效增長。
3、股東會和持股員工代表會
股東會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，由工會和任正非兩名股東組成。
工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。
持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期五年。持股員工代表缺位時，由候補持股員工代表依次遞補。本屆持股員工代表會于2010年12月選舉產(chǎn)生。
