今年以來陶氏對道康寧和杜邦兩個跨國企業(yè)的收購，讓其轉(zhuǎn)型進一步加速。據(jù)了解，道康寧已經(jīng)完成重組，而價值600億美元的杜邦合并案還在歐盟等機構(gòu)的審查中。

林育麟介紹，人才是陶氏業(yè)務(wù)的核心要素，決定著能否抓住機遇，為中國市場和客戶提供價值。他是在當天陶氏化學(xué)（中國）獲得2017年度中國“杰出雇主”認證后作出上述表示的。

“將國際油價波動的風(fēng)險降低，用知識與高級專業(yè)人才的積累創(chuàng)造更大利潤是很多跨國化工企業(yè)的想法，”有石油央企專家坦言：“但是因為這種轉(zhuǎn)型有很大的風(fēng)險，很多同行在轉(zhuǎn)型中失敗，因此此次陶氏的轉(zhuǎn)型也被很多同行關(guān)注。”

據(jù)他介紹，2008年前后巴斯夫也收購了一個跨國企業(yè)，但是收購后發(fā)現(xiàn)，被收購的企業(yè)與巴斯夫在企業(yè)文化有很大不同，其很多部門不符合要求，巴斯夫不得不將那些部門再次轉(zhuǎn)手，因此其收購的利益并不如原來想象的那么多。

陶氏轉(zhuǎn)型

隨著6月道康寧有機硅業(yè)務(wù)整體進入陶氏，陶氏在特種化學(xué)的市場中有更大的優(yōu)勢，而炭黑等對國際油價波動有更大的風(fēng)險的業(yè)務(wù)比例進一步降低。

據(jù)了解，陶氏擁有道康寧公司有機硅業(yè)務(wù)100%的股權(quán)，而這一塊業(yè)務(wù)在中國的業(yè)務(wù)量很大。這項重組有大的協(xié)同效應(yīng)，擴大了陶氏在消費品解決方案和基礎(chǔ)設(shè)施解決方案兩大細分市場的參與度，道康寧有機硅業(yè)務(wù)可以很好地整合到陶氏的單體和聚合物產(chǎn)品的價值鏈，也可以讓陶氏在建筑、消費者護理等領(lǐng)域的領(lǐng)先地位得以加強。

“公司在大中華區(qū)的員工團隊由3500人擴大為5000人，其中科學(xué)家和研發(fā)工程師由500人增加到約700人，這為員工提供了更好的發(fā)展空間和機會。”林育麟說。

這只是2004年陶氏轉(zhuǎn)型的一個新舉措，而林育麟也是2009年陶氏收購美國特種化工企業(yè)羅門哈斯后，從羅門哈斯進入陶氏的。

據(jù)他介紹，21世紀后，大化工行業(yè)的工藝門檻降低，全球競爭越來越激烈，規(guī)模生產(chǎn)的邊際利潤遞減；同時，國際原油價格飛漲，導(dǎo)致化工企業(yè)的利潤受到極大影響，而中東的石化公司依靠廉價的上游原材料成本大舉進軍基礎(chǔ)石化領(lǐng)域。

在如此嚴峻的情況下，擺脫盈利波動給企業(yè)帶來的發(fā)展瓶頸，并在競爭中始終處于領(lǐng)先地位成為了陶氏化學(xué)亟待解決的課題。

“2008年初陶氏全球CEO利偉誠與科威特石化高層商定，將陶氏50%的大化工業(yè)務(wù)售與科威特石化，同時，利偉誠希望將羅門哈斯收購。”一位知情人士坦言道。

然而，因為當時的國際金融危機，2008年底科威特石化宣布停止這次收購，這讓利偉誠很難受，因為他與羅門哈斯商定，用140億美元收購羅門哈斯。

“當時利偉誠很難，但是他通過種種辦法，2009年4月將羅門哈斯全部收購。”那位知情人士說。

其后，利偉誠果斷實行“輕資產(chǎn)”策略，即關(guān)閉和出售低利潤的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，改善公司財務(wù)靈活度；減輕基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)比重，剝離非核心的基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)單元，向下游高利潤的高新材料產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

今年7月陶氏化學(xué)公布第二季獲利31.2億美元，合每股盈利2.61美元，高于去年同期的11.4億美元，及每股盈利97美分。

而同時陶氏宣布，進行價值600億美元的陶氏杜邦合并案，讓陶氏進一步集中到以市場為導(dǎo)向的特殊化學(xué)品業(yè)務(wù)和應(yīng)用產(chǎn)品業(yè)務(wù)上。

“道康寧已經(jīng)完全成為陶氏的企業(yè)，而隨著收購杜邦后，陶氏將進一步成為特殊化學(xué)品業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。”那位知情人士說。

風(fēng)險

其實，很多化工企業(yè)都知道國際油價波動的風(fēng)險，希望向特殊化學(xué)轉(zhuǎn)變，但很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型時失敗，有些企業(yè)的收購是成功的，但是收購的利益并不如原來想象的那么多。

據(jù)了解，2008年前后巴斯夫也收購了一個跨國特別化工企業(yè)，但是收購后發(fā)現(xiàn)，被收購的企業(yè)與巴斯夫在企業(yè)文化有很大不同，很多部門不符合其要求。

上述那位石油央企專家坦言道，“對于德國企業(yè)來說，企業(yè)文化是很重要的。”而更重要的是，巴斯夫收購那個跨國特別化工企業(yè)時，其很多部門并不是巴斯夫希望的，因此再次轉(zhuǎn)手是必然的。

那位知情人士同意這個說法。

據(jù)他透露，在今年6月陶氏收購道康寧時，其很多原有員工被陶氏解聘，當然陶氏對他們付出了很高的遣散費，有人的遣散費甚至達數(shù)十萬元。

他認為，陶氏、巴斯夫等企業(yè)收購杜邦等企業(yè)時，是將被收購企業(yè)整個收購的，因此不可能所有部門都適合，因此很多部門或員工被解聘是必然的。

“下月陶氏對杜邦收購后，很多原有的杜邦員工將會在未來的一年中被遣散。”他說：“對杜邦收購金額巨大，目前很多杜邦的員工正在找下家，拿到遣散費后就跳槽了。而對于陶氏來說，將杜邦收購后，其收入增長幅度要在兩年之后才能顯現(xiàn)。”