小產(chǎn)品中的“掘金術(shù)”

　　王家當(dāng)初迫于生計，從小作坊生產(chǎn)開始起家，幾十年中做成行業(yè)翹楚，這里面靠的不是機遇，不是運氣，而是實實在在的專注經(jīng)營和辛苦打拼。

　　“調(diào)味品屬于小產(chǎn)品、小行業(yè)，沒有多高的技術(shù)成分，必須踏踏實實，誠信最關(guān)鍵，我就是忠厚對人、對產(chǎn)品、對客戶，我最大的靠山就是誠信。”王銀良的一番話，也許顯得“土的掉渣”，但這就是王守義十三香經(jīng)營智慧的核心。

　　除了誠信，他還總結(jié)了企業(yè)取得成功的另外兩個原因：有事及時辦、低調(diào)，“太能了，中國人一般都是不和他打交道，而低調(diào)，就叫別人不好意思欺騙你。”

　　但往深處和細(xì)處說，王守義十三香還有許多看起來雖然很簡單、很保守，但卻極為管用、自成體系的“經(jīng)營秘笈”。

　　王守義十三香“成功秘訣”

　　●一直嚴(yán)守產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)信譽，對外銷售也秉承物美價廉、薄利多銷的原則。

　　●大力推行品牌戰(zhàn)略，注重商標(biāo)專利保護，較早對產(chǎn)品進(jìn)行市場的品類定位。

　　●堅守主業(yè)，穩(wěn)步發(fā)展，30多年從不向其他行業(yè)擴張，從不搞資本運營。

　　●長期葆有良好現(xiàn)金流，不貸款、不融資、不賒欠，財務(wù)運營雖保守但穩(wěn)健。

　　●以嚴(yán)格的家族管理，確保企業(yè)決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度集中，避免各種內(nèi)耗。

　　做實業(yè)，企業(yè)家們常說的一句話是，“質(zhì)量和信譽是企業(yè)的生命”。但許多企業(yè)在快速發(fā)展過程中，常常會將這句話忘掉。但王守義十三香沒有。

　　這么多年來，該企業(yè)一直嚴(yán)守產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)信譽，對外銷售也秉承物美價廉、薄利多銷的原則，因而備受業(yè)內(nèi)外服膺。從外購原材料的遴選到產(chǎn)品的檢驗，他們都制定了相應(yīng)的管理辦法和工作程序標(biāo)準(zhǔn)。特別是在同行業(yè)中率先使用電子配料工藝，有效克服產(chǎn)品批量差異問題，并在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)采用計算機應(yīng)用管理，一舉將延續(xù)幾百年手工作坊式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變成能夠連續(xù)機械化作業(yè)的大工業(yè)生產(chǎn)。

　　“十三香是‘進(jìn)口’的東西，我們從不摻雜使假，從不缺斤短兩和偷稅漏稅。和我做生意，5分錢的利潤都干，而和別人做，對方賺5毛都不一定干。這是我的信譽，幾十年如一日的信譽，它給我們帶來的，是獨一無二的，也是別人不可企及的。”時至如今，王銀良對外還經(jīng)常將“踏實做事，實在做人”這句話掛在嘴上。

　　他也確實無法用別的話來表述自身這種樸素的經(jīng)營行為。與此相應(yīng)，我們看到，王守義十三香比較注重維護產(chǎn)品的市場信譽，持續(xù)不斷通過大力度的打假、維權(quán)，來鞏固自身的市場地位。

　　其實早在10幾年前，王守義和王銀良父子就富有預(yù)見性地將“十三香”和“王守義十三香”逐漸注冊成產(chǎn)品商標(biāo)，并設(shè)計出新穎精美的外包裝盒，先后申請了46項外觀專利，大力向市場推廣，以至于他們定型生產(chǎn)的產(chǎn)品，完全成了一類產(chǎn)品領(lǐng)域的代名詞。這種品類命名法，讓王守義十三香不僅將市場上形形色色的“五香粉”“八大味”“十三香”等產(chǎn)品驅(qū)除出去，還讓它以獨特的風(fēng)味長期引領(lǐng)清真調(diào)味品、純天然調(diào)味品的發(fā)展潮流，其他產(chǎn)品根本難以與它抗衡。

　　正因為有此利器，王守義十三香面對“王守真”“王守仁”“王守和”“十六香”“十八香”等假冒偽劣產(chǎn)品的圍剿，一直毫不手軟地通過投訴、打官司等手段，予以重拳打擊，時至如今共花費三四千萬元。特別是2003年與山東定陶縣永興調(diào)味品廠的商標(biāo)糾紛案獲勝之后，王守義十三香就完全遏制住了全國市場上造假的泛濫勢頭，企業(yè)迅速發(fā)展壯大。

　　王銀良對此的評價是：“十三香發(fā)展到今天，在一定程度上講，是打假打出來的，是從制假、售假者手中挽回來的。”

　　打假，源于執(zhí)著，這就保證了王守義十三香能在30多年內(nèi)心無旁騖地做成辛味調(diào)料品的老大。而這種專業(yè)經(jīng)營精神，也是該企業(yè)能持續(xù)取得成功的重要因素。

　　的確，縱覽當(dāng)今調(diào)味品行業(yè)，多數(shù)龍頭企業(yè)早已涉足產(chǎn)業(yè)多元化，唯有王守義十三香，目前仍屬于少見的單一產(chǎn)業(yè)型企業(yè)。而且，該企業(yè)幾乎沒有進(jìn)行過什么資本運營，沒有對外做過擔(dān)保，不貸款、不融資、不賒欠，仿佛是在“小農(nóng)經(jīng)營”的狀態(tài)中生存發(fā)展，但熟知內(nèi)情的人都知道，它不缺錢，現(xiàn)金流充足，穩(wěn)步發(fā)展是其一直堅持的核心經(jīng)營原則。

　　為什么會這樣？王守義十三香歷史上曾有過一次深刻的教訓(xùn)：2009年6月，他們宣布進(jìn)軍餐飲業(yè)，計劃在全國開500家豆撈店，推動調(diào)味品的銷售，實現(xiàn)餐飲和調(diào)味品的互動增長。但僅僅兩個月過去，由于門前冷落鞍馬稀，新開的幾家豆撈店被迫關(guān)門，企業(yè)投入的幾百萬元打了水漂。這自然就絕了王氏兄弟多元化發(fā)展的念頭。

　　其實早在2007年前后，王太白從英國歸來創(chuàng)業(yè)，他就勸他二伯王銀良投資房地產(chǎn)。但后者反勸他在王守義十三香好好做事，“你爺爺當(dāng)年留過遺言，不準(zhǔn)家人做房地產(chǎn)生意，掙慣了快錢，就不會再安心做實業(yè)了”。近兩年，他看公司既不多元化發(fā)展，也不上市，連產(chǎn)品價格多少年來也都不變，忍不住就在自己的父親王鐵良面前嘟囔了幾句，當(dāng)即被嗆了回來：“上市是圈錢，想那不切實際的玩意兒干嘛。”

　　這樣的“保守”，讓王守義十三香一直如埋首耕地的老牛，既不快又不慢地往前走著。但回過頭來看，那耕作的土地面積，不知不覺已變得極大，已將許多“快馬”“慢驢”遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。這，就是持久的魅力。

　　樹動、風(fēng)動還是心在動？

　　但持久并不代表著永續(xù)，沉穩(wěn)并不代表著安然，已經(jīng)成立30多年的王守義十三香也面臨著“要不要變”“究竟如何變”的發(fā)展之問。

　　作為一家典型的家族企業(yè)，王守義十三香在管理方式和上公司治理上曾走過很長一段彎路。王銀良共有兄弟姊妹7人，五男二女。當(dāng)初王守義還在時，兄弟姊妹都在一起干，大家忌憚于老人家的威懾力，有什么事也都好協(xié)調(diào)。但后來，兄弟各自成了家，姊妹們也出嫁了，老父親年歲也大了，有很多事也就出來了。

　　首先是相當(dāng)一部分仿冒產(chǎn)品都是出自親戚之手，家族內(nèi)部多個“十三香”互相打架。這就給初期打假帶來很大的尷尬和難度。王銀良說，每一盒仿冒產(chǎn)品都有一個說出來很傷心的故事。其次是大家對一些關(guān)鍵崗位爭權(quán)，干涉企業(yè)正常經(jīng)營秩序，王銀良接手董事長后，“清官難斷家務(wù)事”，以至于有段時間他經(jīng)常感嘆：“農(nóng)村的，婆婆媽媽，凈是一些上不了臺面的小事”。

　　但好歹他比較清醒，也敢于運用鐵手腕，不僅將一些親戚的小廠小作坊收編，還妥善安排他們的就業(yè)和他們子女的教育，做出相應(yīng)的利益分配和補償，讓他們各安其位、各司其職。經(jīng)過一番大刀闊斧的“改革”之后，王守義十三香組建起了集團架構(gòu)，完善了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，改變了單一的“兄弟姊妹家天下”的管理格局。目前，該集團的注冊資本是1.6億元，完全由家族控股，王銀良本人就持有了51%的股份，其余股份由他的另外兩個兄弟王鐵良、王銅良兩人平分，具體到分工上，三兄弟“各管一攤事”。

　　雖然如此，但王銀良卻覺得“老板椅不是老板椅，是老虎凳”，他的擔(dān)憂時時存在：“兄弟姊妹多，自然親戚就多，就是現(xiàn)在廠里還有很多親戚，這就是大事，處理不好，其后果是很難預(yù)料的。”他現(xiàn)在正在考慮著跳出家族企業(yè)的圈子看自己，意識到企業(yè)若再發(fā)展，“必須有高人才行”。

　　嚴(yán)格的家族管理，家族成員間高度的信任關(guān)系，一段時期確保了王守義十三香企業(yè)決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度集中，避免了各種無謂的內(nèi)耗。但正所謂“福兮禍所依，禍兮福所伏”，伴隨著王銀良兄弟年事已高，企業(yè)的現(xiàn)代管理、權(quán)杖傳承和下一步的發(fā)展戰(zhàn)略等問題，就成為不得不面臨的挑戰(zhàn)。

　　基于此，王銀良首先讓妻子與弟妹退出了管理層，并聘請了一部分職業(yè)經(jīng)理人充實到關(guān)鍵崗位，在企業(yè)建立了一套煥然一新的現(xiàn)代管理模式。其次，為培養(yǎng)接班人，王氏兄弟把自己的子女幾乎全部送到國外讀書，待這些“第三代”回來后，又大量進(jìn)入集團工作，最終，他們把王太白與堂姐、堂弟、妹夫等4人被列為重點培養(yǎng)對象，分管采購、生產(chǎn)、銷售、賬務(wù)等重要部門，基本事務(wù)都由他們幾人組合決定，最后報呈董事長王銀良審批。

　　這種格局之下，有人適應(yīng)，有人則選擇了離開。比如王太白，幾番輾轉(zhuǎn)之下，他目前已到上海自己創(chuàng)業(yè)，既投身于資本市場，還和其他富家子弟合伙創(chuàng)辦了大予家族辦公室（包括資產(chǎn)管理公司等），致力于“服務(wù)中國家族企業(yè)”。

　　年輕人的想法，畢竟和老一代人不同。面對著外界的投資機會，他們可能都認(rèn)為王守義十三香有太多事情可做，只不過，在父輩們的嚴(yán)格管控之下，他們現(xiàn)在不能也不敢拿父輩的事業(yè)做試驗田罷了。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，父輩是相對保守的，既不追求速度和規(guī)模，也不考慮多元，即使是投資理財觀念，也只是有閑錢了就去鄭州、上海等地的黃金地段整層整層地買商鋪，從不張揚，強調(diào)的是“知足”；但年輕人就不一樣了，他們既考慮如何把外界的先進(jìn)管理經(jīng)驗和無處不在的互聯(lián)網(wǎng)思維如何運用到企業(yè)的經(jīng)營管理中去，還會在內(nèi)心深處時時產(chǎn)生“跨越式發(fā)展”的沖動，對于上市、投資、融資等，理念認(rèn)識和行為方式都和父輩相異相迥

　　這源于這一代人成長的家庭環(huán)境、所接受的教育和所見的“世面”。他們父輩那種肩挑背扛的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他們是沒有切身體驗的。所以，對于父輩的“保守”，他們需要長時間的消化和理解。

　　當(dāng)然，王守義十三香面臨的挑戰(zhàn)并不只是來自內(nèi)部。目前，隨著消費的不斷升級，市場競爭的加劇，國際大資本頻頻在國內(nèi)實施專業(yè)化的兼并重組，中國調(diào)味品行業(yè)進(jìn)入了一個大轉(zhuǎn)變、大調(diào)整和大分化時期。其發(fā)展趨勢是：行業(yè)整合集中化、企業(yè)重組航母化、品類經(jīng)營專業(yè)化、品項創(chuàng)新細(xì)分化、產(chǎn)品研發(fā)高端化、渠道運營多樣化、區(qū)域品牌全國化，等等，奉行穩(wěn)健、保守經(jīng)營原則的王守義十三香，能否在這種風(fēng)暴眼中獨善其身，還將面臨諸多考驗。

　　或許是意識到這一點，近幾年，王守義十三香開始在規(guī)模擴張、產(chǎn)品高檔化、多樣化等方面有所動作了。總體上，仍然萬變不離其宗。

　　不過，這或許就是它獨特的價值所在。樹動、風(fēng)動還是心在動？這樣一個帶有禪意的哲學(xué)問題，這么多年用在它身上，最為合適不過。