動(dòng)物學(xué)家曾做過一個(gè)試驗(yàn):如果把螃蟹放到不高的水池里時(shí),單個(gè)螃蟹大都能憑著自己的本事爬出來,但是如果放上很多螃蟹,它們就會(huì)疊羅漢,總有一個(gè)在上邊,一個(gè)在下邊,這時(shí)底下的螃蟹會(huì)拼命爬出來,并且開始拉上面螃蟹的腿,結(jié)果誰也爬不高。
同樣,釣過螃蟹的人或許都知道,竹簍中放了一群螃蟹,不必蓋上蓋子,螃蟹是爬不出來的。因?yàn)楫?dāng)有兩只或兩只以上的螃蟹時(shí),每一只都爭先恐后地朝出口處爬。但簍口很窄,當(dāng)一只螃蟹爬到簍口時(shí),其余的螃蟹就會(huì)用威猛的大鉗子抓住它,最終把它拖到下層,由另一只強(qiáng)大的螃蟹踩著它向上爬。如此循環(huán)往復(fù),無一只螃蟹能夠成功“突圍”。
“螃蟹效應(yīng)”反映了一種很特殊的職場現(xiàn)象。在我們的團(tuán)隊(duì)中,不可避免地會(huì)因?yàn)槔娴臎_突或者觀念的差異而形成自然的小團(tuán)體利益或價(jià)值觀念,其主要特點(diǎn)表現(xiàn)在:組織成員目光短淺,只關(guān)注個(gè)人利益,而忽視團(tuán)隊(duì)利益;只顧眼前利益,而忽視持久利益,相互拆臺(tái),進(jìn)而整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)逐漸地喪失前進(jìn)的動(dòng)力,如此,便會(huì)出現(xiàn)1+1<2,而且隨著“1”增加到N個(gè),最終的能量“和數(shù)”會(huì)遠(yuǎn)小于N,使團(tuán)隊(duì)失去生命力,企業(yè)做不強(qiáng)。
被“鉗”住的門店業(yè)績
李超是一名新上任的藥店“掌門人”。該門店是公司旗下規(guī)模較大的分店之一,店員眾多,位置優(yōu)越,但藥店的經(jīng)營效益卻不容樂觀,而且更要命的是人員流動(dòng)性非常大,一些重要崗位的店員走馬燈似地更迭,總部為此感到憂心忡忡。于是,有著多年門店管理經(jīng)驗(yàn)的李超“臨危受命”,被空降過來開展“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”。甫一上任,他就進(jìn)行了全方位的“調(diào)查摸底”工作,經(jīng)分析,李超發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效下降的根本原因不是店員的能力弱,也不是藥店的制度缺失,而是由于店員之間的彼此“拆臺(tái)”、互不配合行為造成的。比如前不久,李超準(zhǔn)備推行一項(xiàng)社區(qū)用藥需求調(diào)查活動(dòng),要求每個(gè)柜組草擬方案。經(jīng)過比對(duì),最終他采用了A柜組提交的方案,并要求其他柜組執(zhí)行同一方案。然而出現(xiàn)的結(jié)果卻是,除了A柜組之外,其他柜組都軟磨硬泡,以各種理由抵制該方案的實(shí)施。
李超為此很納悶,為什么大家都不愿意配合工作?甚至還對(duì)那些提合理化建議的部門或個(gè)人“同仇敵愾”?經(jīng)多方了解,他才終于明白。原來,大家不配合的原因是因?yàn)楹ε翧柜組因此而“脫穎而出”,獲得更多的勞動(dòng)薪酬,于是才出現(xiàn)了“你方搭臺(tái),我便拆臺(tái)”的“明爭暗斗”,誰也不愿意看到對(duì)方“平步青云”,跑到自己的頭上去。
都是“螃蟹心理”惹的禍
“螃蟹心理”對(duì)藥店管理的負(fù)面影響客觀存在。案例中,李超所負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì),正是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間有這種“螃蟹心理”,才最終造成了柜組之間的相互不配合、甚至“拆臺(tái)”的行為,這樣的“內(nèi)耗”,不僅會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力,而且會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系變得脆弱而緊張。如果管理者對(duì)該現(xiàn)象熟視無睹,或者認(rèn)知不夠,那么很可能會(huì)給自己的團(tuán)隊(duì)帶進(jìn)“進(jìn)退維谷”的危險(xiǎn)境地。
一是造成團(tuán)隊(duì)成員之間的對(duì)立。
以本案例為例,其他柜組之所以對(duì)A組的合理化建議不能認(rèn)同,并有潛在的抵觸心理,其根本原因是利益的對(duì)立造成了“誰也不愿意看到對(duì)方平步青云”心理的產(chǎn)生,因此工作難以協(xié)調(diào)配合,“拆臺(tái)行為”由此引發(fā)。
二是降低了團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力。
因?yàn)椴辉敢庹J(rèn)同別人的工作建議或者其他觀點(diǎn),并以各種理由抵制正確觀點(diǎn)的實(shí)施,會(huì)給企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)的執(zhí)行帶來巨大阻力。如果是一項(xiàng)好的建議,由于不能被及時(shí)執(zhí)行,藥店將付出很大代價(jià)。
三是造成高級(jí)人才的流失。
但凡那些有學(xué)識(shí)、有經(jīng)驗(yàn)、有能力的店員,當(dāng)然不愿意在一個(gè)相互“拆臺(tái)”、相互抵觸的門店環(huán)境中工作,他們會(huì)因?yàn)椴粷M意這樣的工作環(huán)境而選擇義無返顧地跳槽。如案例中李超所執(zhí)掌的門店,“人員流動(dòng)性非常大,一些重要崗位的店員走馬燈似地更迭”,正是由于人才對(duì)于工作環(huán)境的不滿而造成流失,必須警惕。
三招甩掉“螃蟹心理”
打造團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化
店員之間彼此“拆臺(tái)”,互不配合工作,說到底是企業(yè)文化的缺失造成的,也就是說管理者未能建設(shè)良好的“團(tuán)結(jié)協(xié)作”氛圍,使得團(tuán)隊(duì)成員放棄個(gè)人成見,以企業(yè)利益為重。因此,當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)“螃蟹心理”的時(shí)候,你的當(dāng)務(wù)之急就是及時(shí)干預(yù),著手打造團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化,培養(yǎng)店員的協(xié)作精神。管理者可以通過各種方式的培訓(xùn)、室外拓展訓(xùn)練等,使得店員最終明白:“人”字一撇一捺,靠得就是相互支撐,有了相互支撐,才可能形成協(xié)作,使團(tuán)隊(duì)形成一種合力,使自己的價(jià)值得到最大限度的發(fā)揮。
樹立統(tǒng)一的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)
目標(biāo)相同,腳步才會(huì)一致。如果店員之間所堅(jiān)持的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不一致,就很容易出現(xiàn)“踏錯(cuò)步”的情況。遺憾的是,在很多門店中,管理者要么沒有制定詳盡的企業(yè)發(fā)展目標(biāo),要么是制定了但沒有對(duì)店員公布(或誤認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)是事情,和店員無關(guān))。這是企業(yè)管理的大忌。所謂“創(chuàng)業(yè)難,守業(yè)更難”,因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)早期團(tuán)隊(duì)有明確的遠(yuǎn)景目標(biāo),團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)能達(dá)成一致,形成合力,獲得成功。而在守業(yè)期,則會(huì)因?yàn)槿鄙傧嗤钠髽I(yè)發(fā)展目標(biāo)而形成“窩里斗”的局面,大家會(huì)為了各自的利益相互牽制。因此,只有樹立了明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo),并讓每個(gè)店員知道這個(gè)目標(biāo),才能使得他們減少“窩里斗”。
讓權(quán)力和責(zé)任實(shí)現(xiàn)對(duì)等
你的團(tuán)隊(duì)里為什會(huì)出現(xiàn)“螃蟹效應(yīng)”?你的店員為什么不能“容忍”身邊的“同事”先“爬”出來?
究其原因是:責(zé)任和義務(wù)的不對(duì)等造成的。行使權(quán)利只嫌小,履行義務(wù)只嫌重。權(quán)力與責(zé)任相輔相成,有多大的權(quán)力就應(yīng)該負(fù)多大的責(zé)任,應(yīng)該讓你的團(tuán)隊(duì)成員把權(quán)力視作一種責(zé)任,而不是地位的象征。誰爬到前面,誰就要有能力和有責(zé)任引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出困境,這樣才能使團(tuán)隊(duì)的其他成員相互推著朝前走。如果其中一位員工爬出簍子后,卻不想承擔(dān)引領(lǐng)者的責(zé)任,其他的“螃蟹”是不會(huì)信服的,這樣他們必然拖其后腿,讓其爬不上去。