導(dǎo)讀：現(xiàn)在，阿里巴巴繼續(xù)打造著商業(yè)神話。剝開(kāi)其閃耀的光環(huán)，人們對(duì)它的招聘、員工晉升等公司運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)似乎更感興趣。有篇文章這樣說(shuō)到：到小公司學(xué)技能，到大公司學(xué)制度。這篇文章的作者曾任阿里學(xué)院培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，他將為大家揭開(kāi)阿里巴巴的晉升、層級(jí)和培訓(xùn)體系，讓你看到一個(gè)真實(shí)的阿里。

2009年，我在北京創(chuàng)業(yè)，做自己的公司。有一天接到一個(gè)電話說(shuō)“天機(jī)老師，您想不想到杭州工作”，我當(dāng)時(shí)想“杭州？什么都沒(méi)有，不去！”。他說(shuō)“阿里巴巴要不要考慮一下”，我覺(jué)得可以考慮一下。

我說(shuō)出愿意考慮之后，陸續(xù)有三個(gè)電話從阿里巴巴打過(guò)來(lái)，包括我的主管、HR和行政。HR在我沒(méi)去面試之前和我聊了一個(gè)多小時(shí)，沒(méi)有聊其他的東西，她聊的是阿里巴巴的夢(mèng)想是什么。同樣的，主管打電話給我的時(shí)候，一直在聊他到公司有多久了，他的夢(mèng)想是什么。我覺(jué)得很意外，基本上沒(méi)有問(wèn)我自己的情況。后來(lái)行政詳細(xì)幫我安排什么時(shí)候面試、誰(shuí)負(fù)責(zé)面試，各方面都井井有條。

到阿里巴巴面試的時(shí)候，參加的人很多。輪到我的時(shí)候，說(shuō)安排半個(gè)小時(shí)讓我講課。包括我們部門(mén)當(dāng)時(shí)的總監(jiān)，聽(tīng)了都覺(jué)得講的還不錯(cuò)。

然后他單獨(dú)面試我，他說(shuō)“你的性格中，最突出的是什么”，我說(shuō)：“我的性格最典型的是學(xué)習(xí)”。

他說(shuō)：“怎么證明你喜歡學(xué)習(xí)？”

我說(shuō)：“我每周可以看兩本書(shū)”。

他下一個(gè)問(wèn)題是：“你最近在看什么書(shū)？”

我說(shuō)：“我最近看《大秦帝國(guó)》”。

我們聊了兩個(gè)小時(shí)的《大秦帝國(guó)》，最后他說(shuō)：“明天去體檢，后來(lái)開(kāi)始上班吧”。

我當(dāng)時(shí)覺(jué)得好奇怪，為什么因?yàn)椤洞笄氐蹏?guó)》就面試成功了。

阿里巴巴2002年才500人，04、05年開(kāi)始快速增長(zhǎng)，銷(xiāo)售人員比例不斷增長(zhǎng)，我們06年、07年15000人中大部分是銷(xiāo)售人員，那時(shí)候阿里是典型的銷(xiāo)售型公司。

之后淘寶體系的人慢慢多起來(lái)，淘系的人后來(lái)也越來(lái)越少。2011年之后，招聘的步伐開(kāi)始減慢，不是自動(dòng)減慢，而是馬云有意減少人員。HR從所有部門(mén)要招聘計(jì)劃，各個(gè)項(xiàng)目部、事業(yè)部提計(jì)劃，數(shù)據(jù)報(bào)過(guò)來(lái)，馬云驚呆了，所有部門(mén)加起來(lái)總共要招聘12000人，結(jié)果馬云說(shuō)2011年我們最多招2000人，將12000人的計(jì)劃直接砍掉，他說(shuō)人多了反而壞事。

2012年，我們招聘計(jì)劃又是2000人，馬云又砍，說(shuō)今年最多招500人。到2014年，僅僅招了200人，2015年更慘，2015年馬云直接說(shuō)公司不加一個(gè)人，走一個(gè)才可以增加一個(gè)，不走人就不招人。

千金易得，一將難求。不要把招人的權(quán)利隨意下放給項(xiàng)目經(jīng)理和HR。馬云當(dāng)年反復(fù)強(qiáng)調(diào)招人的權(quán)利，這個(gè)人是否能進(jìn)來(lái)，要老板自己做決策。你的HR和主管給別人打電話的時(shí)候，除了最初的簡(jiǎn)歷，能不能把企業(yè)介紹給別人很關(guān)鍵。

在阿里巴巴，所有人都是前臺(tái)，沒(méi)有后臺(tái)，即使做財(cái)務(wù)的人，做人力資源的人，都在給公司做宣傳，因?yàn)楹玫娜瞬判枰闳櫭]去請(qǐng)，需要用每個(gè)人的感覺(jué)告訴他“我們是一家牛逼的公司”，而不是招過(guò)來(lái)給他錢(qián)讓他做事。

招人是非常困難的事情，很多公司都是依靠HR，從浩如煙海的簡(jiǎn)歷中找簡(jiǎn)歷，打電話，預(yù)約面試。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。他們是政委，招人變成了項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理自己的事情。

很多銷(xiāo)售管理者、產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)“讓我怎么找人”，HR會(huì)告訴你“你經(jīng)常在網(wǎng)上分享嗎”，如果你經(jīng)常分享，就會(huì)有粉絲；HR會(huì)問(wèn)“你經(jīng)常參加人力資源的培訓(xùn)嗎”“你能不能約20個(gè)人到公司”，人力資源管理只是走人才招聘的流程而已。

馬云當(dāng)時(shí)找曾鳴就是這樣。曾鳴是長(zhǎng)江商學(xué)院的副院長(zhǎng)，馬云本來(lái)是去商學(xué)院上課，結(jié)果把老師給招過(guò)來(lái)了。

為什么彭蕾能做首席執(zhí)行官？她對(duì)很多事情的了解是靠她和別人交流的時(shí)候?qū)W會(huì)的。她懂產(chǎn)品，懂設(shè)計(jì)，她招人的時(shí)候跟別人聊的多。她作為人力資源官，懂人心，未來(lái)會(huì)成為非常厲害的首席執(zhí)行官。

在阿里巴巴，面試最后一關(guān)一般會(huì)放一個(gè)五年以上的老阿里人。這個(gè)人和即將要入職的人聊天，聊什么都無(wú)所謂，這個(gè)人叫聞味官。

有些東西需要直覺(jué)，這個(gè)人是合適的，那個(gè)人是不合適的。直覺(jué)是看一個(gè)人潛意識(shí)里所散發(fā)出來(lái)的東西，他的能量和價(jià)值觀。信任一個(gè)人需要多久？需要三年。喜歡一個(gè)人需要多久？1秒鐘就可以。

能讓人一見(jiàn)鐘情，是那個(gè)人的本事，是那個(gè)人與生俱來(lái)的氣質(zhì)，那需要幾十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的修煉。有時(shí)候，直覺(jué)比其他判斷更加準(zhǔn)確。

任何時(shí)候都把公司的文化用到每個(gè)人的身上，即使此時(shí)此刻他不是你的員工，說(shuō)不定過(guò)兩年就是了，說(shuō)不定過(guò)兩天他會(huì)和你發(fā)生很多交集。 

P序列=技術(shù)崗

M序列=管理崗

阿里巴巴有兩套人才發(fā)展體系：

一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的人才。

另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個(gè)層級(jí)的評(píng)判能力全部細(xì)分，它的能力表現(xiàn)是什么，要達(dá)到什么樣的層級(jí)，全部有一個(gè)細(xì)分的體系。

這樣就實(shí)現(xiàn)了整個(gè)人力資源體系的科學(xué)化。

阿里的職稱是這么評(píng)價(jià)的，大部分都?xì)w納在P序，列員工的title+工種。比如P7產(chǎn)品經(jīng)理=產(chǎn)品專家。

在阿里早些時(shí)候P級(jí)普遍偏低，專員可能是P2這樣，后來(lái)有了一次P級(jí)通貨膨脹，出現(xiàn)了更多的P級(jí)。

在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中層。不同的子公司給出P級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。比如：B2B的普遍P級(jí)較高，但是薪資水平低于天貓子公司的同級(jí)人員。同時(shí)到達(dá)該P(yáng)級(jí)員工才有享受公司RSU（編者注：RSU，可以稱為受限股票單位，和普通的股票不同。員工需要工作約定年限后，拿到被分配的股票后即可變現(xiàn)，前提是公司已經(jīng)上市或者被收購(gòu)。）的機(jī)會(huì)。（低于P6的除非項(xiàng)目出色有RSU獎(jiǎng)勵(lì)，否則1股都拿不到）

在阿里巴巴集團(tuán)，人被視為最寶貴的財(cái)富。如何將每一位阿里人的個(gè)人能力成長(zhǎng)融為持續(xù)的組織創(chuàng)新實(shí)踐、集體文化傳承，是對(duì)阿里巴巴集團(tuán)建立學(xué)習(xí)型組織的最基礎(chǔ)要求。

因此，與15年阿里成長(zhǎng)歷程伴生的，是一個(gè)堅(jiān)持“知行合一”的學(xué)習(xí)體系。阿里巴巴集團(tuán)學(xué)習(xí)體系分為四個(gè)部分：新人系、專業(yè)系、管理系以及在線學(xué)習(xí)平臺(tái)。

（2）產(chǎn)品大學(xué)：基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的能力圖譜，自主研發(fā)了接近100門(mén)課程，以業(yè)務(wù)方向?yàn)閷?dǎo)向，采用多元化形式，提供綜合培養(yǎng)手段。

“PD新人特訓(xùn)營(yíng)”針對(duì)入職3個(gè)月內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)理，通過(guò)全脫產(chǎn)的系統(tǒng)性培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加速員工認(rèn)知集團(tuán)產(chǎn)品架構(gòu)，加深對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理崗位認(rèn)知，快速勝任崗位；“產(chǎn)品大講堂”，除了提供進(jìn)階課程，更解剖實(shí)戰(zhàn)案例，線下交流線上沉淀；面向各個(gè)垂直領(lǐng)域高潛員工的產(chǎn)品經(jīng)理委員會(huì)，則通過(guò)定期、不定期的產(chǎn)品論劍、產(chǎn)品體驗(yàn)、游學(xué)交流等活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)沉淀專業(yè)知識(shí)，解決業(yè)務(wù)疑難問(wèn)題。

（3）技術(shù)大學(xué)：面向阿里巴巴集團(tuán)技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域人才的成長(zhǎng)培養(yǎng)，近3年的統(tǒng)計(jì)中已開(kāi)發(fā)課程400余門(mén)，培養(yǎng)內(nèi)部講師近800人，參與培訓(xùn)人數(shù)50000余人次。

在專業(yè)課與公開(kāi)課的基礎(chǔ)之上，建立ATA技術(shù)沙龍，形成開(kāi)放的技術(shù)人員交流平臺(tái)，旨在挖掘好的、值得推廣的思想、理念、技術(shù)等；同時(shí)根據(jù)公司重點(diǎn)發(fā)展的技術(shù)領(lǐng)域，邀請(qǐng)外部嘉賓，引入優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及分享議題，引導(dǎo)相關(guān)領(lǐng)域人員學(xué)習(xí)了解前沿最新最牛的技術(shù)，拓寬眼界，促進(jìn)內(nèi)部人員思考成長(zhǎng)。

（4）羅漢堂：面向阿里巴巴集團(tuán)一線、且入職在3年以內(nèi)員工的通用能力培養(yǎng)基地。

完全自主研發(fā)的5門(mén)課程《情緒管理》、《溝通，其實(shí)很簡(jiǎn)單》、《在合作中成長(zhǎng)》、《組織高效會(huì)議》以及《結(jié)構(gòu)化思維與表達(dá)》。課程內(nèi)容深度內(nèi)化，貼合阿里工作情境，具備濃郁的阿里味道。所有課程植入互動(dòng)體驗(yàn)式模塊，以啟發(fā)個(gè)體思考、創(chuàng)造行動(dòng)改變。

（2）俠客行：面向阿里巴巴集團(tuán)一線管理者的培養(yǎng)

分別以業(yè)務(wù)線和層級(jí)進(jìn)階推進(jìn)管理學(xué)習(xí)的覆蓋，培養(yǎng)了近百名內(nèi)部管理者講師。

根據(jù)阿里巴巴集團(tuán)“管理能力圖譜”，自主研發(fā)了管理者的進(jìn)階課程體系，輔以部分引進(jìn)課程；通過(guò)“課上真實(shí)案例演練+課后真實(shí)作業(yè)練習(xí)+課后管理沙龍”的不間斷學(xué)習(xí)方式，保證持續(xù)對(duì)焦管理者在“角色與職責(zé)”上的統(tǒng)一認(rèn)知；根據(jù)不同管理場(chǎng)景與復(fù)雜度，輸出完整的領(lǐng)導(dǎo)力提升方法論和應(yīng)用技巧；并在俠客行“管理沙龍”形成“良師”（資深阿里管理者）“益友”（同期管理者）之間共同的語(yǔ)言、心力和能量場(chǎng)。

（3）湖畔大學(xué)：面向阿里巴巴集團(tuán)高階管理人員的成長(zhǎng)培養(yǎng)

在湖畔大學(xué)，以學(xué)習(xí)的參與者為中心，建立平等、開(kāi)放的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，通過(guò)不同背景、經(jīng)歷的高階管理者之間的分享交流，解決高階管理者的融入、戰(zhàn)略的對(duì)焦、領(lǐng)導(dǎo)力的修煉以及文化的傳承。

在常規(guī)的學(xué)習(xí)安排之外，也設(shè)置了不定期的“湖畔大講堂”，引入國(guó)內(nèi)外杰出學(xué)者、業(yè)界領(lǐng)袖的分享，提高眼界和視野，通過(guò)“業(yè)務(wù)沙龍”促進(jìn)協(xié)同，建立全局觀，提升整合能力；通過(guò)“文化沙龍”，挖掘管理背后的問(wèn)題，傳承阿里文化。

因此，學(xué)習(xí)內(nèi)容無(wú)論是專業(yè)或是管理，無(wú)論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)場(chǎng)景和組織歷史。

阿里專業(yè)和管理學(xué)習(xí)中所沉淀的相應(yīng)能力圖譜和知識(shí)體系的價(jià)值是：課程只是學(xué)習(xí)的形式之一，絕不等于學(xué)習(xí)；每一位員工的發(fā)展圖譜比任何一種或多種課程都要重要得多。

最后重點(diǎn)說(shuō)一下阿里巴巴著名的“管理三板斧”。

為什么要揪頭發(fā)？

中高層管理者最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是什么？首先是本位主義：屁股決定腦袋；其次是急功近利撿了芝麻丟了西瓜，短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡；還有就是圈子利益，山頭林立各自為戰(zhàn)，大團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略與小團(tuán)隊(duì)的發(fā)展的取舍。

怎樣揪頭發(fā)？

一個(gè)好的中高層管理者有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢？在思考與思維的層次上，我們認(rèn)為至少需要做到以下三點(diǎn)，首先是眼界；其次是胸懷；最后是超越伯樂(lè)。

在揪頭發(fā)的實(shí)際培訓(xùn)中，開(kāi)闊眼界的訓(xùn)練方法，最直接是三點(diǎn)：

做行業(yè)歷史與發(fā)展趨勢(shì)的分析；

做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)整理與競(jìng)爭(zhēng)分析；

做產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的詳細(xì)規(guī)劃與發(fā)展分析。

所有的分析，不簡(jiǎn)單是有一張數(shù)據(jù)表格，而是小組有3位以上的同學(xué)做同一個(gè)主題的分析，然后在一定的時(shí)間，同一主題的同學(xué)集中來(lái)匯報(bào)和演講，并由專業(yè)的評(píng)委評(píng)出名次，記錄到管理者的評(píng)級(jí)體系中。在這樣的培訓(xùn)體系中，應(yīng)用最直接的管理思路就是“教學(xué)相長(zhǎng)”，給別人說(shuō)得清楚，才證明你自己想清楚了。

在培訓(xùn)中，我們?nèi)绾斡?xùn)練管理者強(qiáng)大的內(nèi)心呢？也是從以下的四個(gè)方面：

一是尋找管理者內(nèi)心的力量，通過(guò)坦誠(chéng)的交流與教練的引導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)我們自己成長(zhǎng)過(guò)程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗(yàn)，讓我們保持這種自我悅納的心態(tài)。

二是要求團(tuán)隊(duì)的參與及支持，充分的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通，和團(tuán)隊(duì)成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團(tuán)隊(duì)的支持。

三是更高級(jí)別管理者的參與支持與資源支持，上級(jí)一定是最重要的資源，好的上級(jí)不是來(lái)對(duì)下屬指手畫(huà)腳的，而是當(dāng)下屬需要的時(shí)候可以大力支持，畫(huà)龍點(diǎn)睛的。

四是愿賭服輸，將目標(biāo)與計(jì)劃寫(xiě)入KPI，在業(yè)績(jī)考核指標(biāo)制定的時(shí)候，充分地交流，一旦確定，那就愿賭服輸，按照事先的約定來(lái)做。

一個(gè)優(yōu)秀的管理者，是通過(guò)成就別人來(lái)成就自己的，所以一個(gè)好的管理者，必須是一個(gè)好的教練。

而在培訓(xùn)與發(fā)展中，如何提升超越伯樂(lè)，讓管理者愿意培養(yǎng)比自己更優(yōu)秀的管理者呢？重要的方法有三點(diǎn)。

首先是后備軍機(jī)制。如果一個(gè)管理者，沒(méi)有培養(yǎng)出一個(gè)可以替代自己的人，那這個(gè)管理者就沒(méi)有升職的可能性，給他一個(gè)升職的空間和標(biāo)準(zhǔn)，他就會(huì)愿意給出別人升職的空間與培養(yǎng)。

其次是管理者的專業(yè)管理培訓(xùn)。不同級(jí)別的管理者，必須設(shè)置不同的管理課程學(xué)習(xí)的計(jì)劃與目標(biāo)，管理也是一門(mén)科學(xué)，也是需要長(zhǎng)期的思考與修煉的。

最后就是允許人才一定的流動(dòng)，讓人才用腳投票。如果一個(gè)管理者不能給人空間，不能真正培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)，那么他的團(tuán)隊(duì)成員可以自己選擇更好的團(tuán)隊(duì)，這樣好的團(tuán)隊(duì)整體會(huì)向前發(fā)展。

作為一個(gè)優(yōu)秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業(yè)務(wù)發(fā)展的路徑與方法，探究行業(yè)演變的規(guī)律與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的局勢(shì)。

第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子

曾經(jīng)有一段時(shí)間，我的主管和我交流，他說(shuō)我最近變了，成長(zhǎng)了。我說(shuō)為什么，他說(shuō)現(xiàn)在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是開(kāi)始有了思想的鏡子，有了更多的超我。

首先是找到內(nèi)心強(qiáng)大的自己，讓我體會(huì)到內(nèi)心強(qiáng)大的自我，可以在痛苦中堅(jiān)持自己、成就別人。一次的培訓(xùn)會(huì)中，發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)輔導(dǎo)的對(duì)象沒(méi)有達(dá)到我內(nèi)心的標(biāo)準(zhǔn)，但按照KPI，他通過(guò)我這關(guān)就可以有升職機(jī)會(huì)，而我的目標(biāo)也是讓更多的人考核通過(guò)，但就是內(nèi)心那種感覺(jué)，那種堅(jiān)持讓我定下心來(lái)，即使面臨著一定的沖突，面臨管理者的孤獨(dú)和被人不理解，也要堅(jiān)持內(nèi)心的弦。最后她沒(méi)有通過(guò)，大家都有痛感，直到幾個(gè)月后，她通過(guò)極大的努力再達(dá)標(biāo)，我們終于釋?xiě)?，非常互相的感激?/span>

第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子

要在一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)中，彼此就是對(duì)方的土壤，彼此成為對(duì)方的鏡子是一件非常有挑戰(zhàn)的事情。而既然希望我們通過(guò)別人的鏡子看到我們更加全面真實(shí)的自己，首先我們需要學(xué)會(huì)的是如何才能做一面鏡子。

做鏡子，首先需要的是聆聽(tīng)，能夠放下自己的評(píng)價(jià)與好為人師的沖動(dòng)，能夠做一個(gè)靜靜的聆聽(tīng)者。

做鏡子，其次需要的是同理心，也就是能夠站在對(duì)方的角度去思考問(wèn)題，但并不是說(shuō)要盲目地認(rèn)為他是正確的。首先去理解他的道理，我們才能求同存異，達(dá)到共識(shí)與理解。

做鏡子，還需要的是共情，也就是能夠與對(duì)方的情感與情緒共鳴。我們各自的人生經(jīng)歷、價(jià)值觀與生活的道理可能都不一樣，但我們的情緒卻是相同的。

第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子

能夠自我照鏡子，又學(xué)會(huì)了做別人的鏡子，我們才有可能以別人，以環(huán)境為鏡子，真正從多個(gè)不同的鏡子和去發(fā)現(xiàn)自己、去認(rèn)知自己。

以別人為鏡子，需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)簡(jiǎn)單信任的團(tuán)隊(duì)氛圍。我們團(tuán)隊(duì)流傳這一句話：“你對(duì)我不滿意，就來(lái)找我，可以罵，可以批。但如果你不對(duì)我說(shuō)，而是在背后說(shuō)，那么請(qǐng)你離開(kāi)”。一只團(tuán)隊(duì)有了信任，才有可能協(xié)作的土壤和機(jī)會(huì)。

以別人為鏡子，還需要我們能主動(dòng)的去和三種人群交流：上級(jí)、平級(jí)、下屬。在阿里巴巴，我們說(shuō)“對(duì)待上級(jí)要有膽量，對(duì)待平級(jí)要有肺腑，對(duì)待下級(jí)要有心肝”，每個(gè)角度所重視的不一樣，上級(jí)關(guān)注你的思維和價(jià)值觀，平級(jí)關(guān)注你的溝通與胸懷，而下級(jí)關(guān)注你的能力和關(guān)愛(ài)。去主動(dòng)與這三類人員交流，坦誠(chéng)中，自然會(huì)看到真實(shí)自我和提升點(diǎn)。

電子商務(wù)行業(yè)迅猛的發(fā)展，許多中小企業(yè)為了跨越式的發(fā)展，往往會(huì)考慮從大型的公司挖優(yōu)秀人才。不久前有兩位能力極強(qiáng)朋友也是滿懷雄心來(lái)到了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，后來(lái)一位小有氣象，另外一位卻舉步維艱。

原來(lái)在這兩位加入一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，大家相同的是都非?？春脛?chuàng)業(yè)企業(yè)項(xiàng)目的前景，同時(shí)與企業(yè)老板有深入的交流，唯一不同的是其中一位朋友在正式加入之前，參與過(guò)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)旅游以及團(tuán)隊(duì)的月會(huì)，之后才選擇這家公司。他說(shuō)——

到一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵不僅有業(yè)務(wù)的前景，因?yàn)闃I(yè)務(wù)好，是這個(gè)行業(yè)的事情，并不代表著這個(gè)團(tuán)隊(duì)真的能夠在這塊業(yè)務(wù)中可以獲得成功，更加不代表著自己一定能在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮作用。

作為一個(gè)優(yōu)秀的中高層管理者，我們認(rèn)為一定要有的味道是：簡(jiǎn)單信任。

這個(gè)簡(jiǎn)單說(shuō)的是簡(jiǎn)單真實(shí)，管理者需要做真實(shí)的自己，將心比心，不矯揉造作，不粉飾太平。阿里土話說(shuō)，“因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單”。這個(gè)簡(jiǎn)單，真的不簡(jiǎn)單，因?yàn)槊恳粋€(gè)看似簡(jiǎn)單的背后，都需要有強(qiáng)大的內(nèi)心與自我管理。

簡(jiǎn)單，就是說(shuō)到做到。要讓團(tuán)隊(duì)做到，必須自己做到，小到一個(gè)遲到早退，大到戰(zhàn)略布局，做你所說(shuō)，說(shuō)你所做。

簡(jiǎn)單，就是獎(jiǎng)勵(lì)要獎(jiǎng)得心花怒放，懲罰要罰得心服口服。因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)不能服眾，團(tuán)隊(duì)也會(huì)土崩瓦解。如果懲罰不能服人，不該罰受了懲罰，該罰的沒(méi)有處罰，或者處罰的力度寬松不到位，都會(huì)引起非常大的動(dòng)蕩。

簡(jiǎn)單，關(guān)鍵的背后在于信任。相信團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都是有能力的，相信大家是可以成長(zhǎng)的，而成長(zhǎng)過(guò)程如果有痛苦和需要給出痛苦，作為管理者就要用一個(gè)勇敢的心。簡(jiǎn)單，背后是相信自己簡(jiǎn)單的信念。

味道，是管理者會(huì)自然散發(fā)的，著力的散發(fā)反而形神不符。在團(tuán)隊(duì)中，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者，應(yīng)該是非常敏感能夠感覺(jué)到團(tuán)隊(duì)溫度的人，獎(jiǎng)罰的時(shí)機(jī)都是散發(fā)味道最好的時(shí)機(jī)。在管理中，最為關(guān)鍵的是“365天的績(jī)效考核”，有優(yōu)點(diǎn)，要及時(shí)傳播和獎(jiǎng)勵(lì)；有缺點(diǎn)，要馬上發(fā)現(xiàn)與建立改進(jìn)機(jī)制，不要秋后算賬。