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前不久,王石謝幕萬科。從1988年出任改制后的萬科董事長兼總經(jīng)理,30年間,萬科已經(jīng)成為中國房地產(chǎn)市場(chǎng)毫無爭(zhēng)議的龍頭公司,王石也成為標(biāo)桿性的企業(yè)家。
今天分享一篇王石先生的文章,總結(jié)了王石先生在萬科發(fā)展過程中的真實(shí)感受,以及他所提煉出來的4條公司管理經(jīng)驗(yàn)與用人方法。
1 / 強(qiáng)弱關(guān)系
portant; word-wrap: break-word !important;">我曾經(jīng)問過自己,給萬科帶來了什么?首先,選擇了一個(gè)行業(yè);其次,建立了一個(gè)制度,就是現(xiàn)代企業(yè)制度;最后,還培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這是我的作用。
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portant; word-wrap: break-word !important;">1988年,萬科股份改造的時(shí)候,4100萬資產(chǎn)做股份,40%歸個(gè)人,60%歸政府,明確資產(chǎn)的當(dāng)天,我放棄了自己個(gè)人擁有的股份,一直到今天我在萬科還只擁有極少的股份。雖然后來經(jīng)歷了一些問題,但我到現(xiàn)在終身無悔,如果到再讓我選擇一次我還是會(huì)放棄。所以從1995年開始評(píng)選大陸富豪100名,排第一的不時(shí)更換名字,但我從來不在100名的名單里。
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portant; word-wrap: break-word !important;">為什么這么做?首先我覺得這是自信心的表示,我選擇了做一名職業(yè)經(jīng)理人,不需要通過控制股權(quán)也能管理好它;其次在中國社會(huì)尤其在80年代,突然很有錢,是很危險(xiǎn)的,從傳統(tǒng)文化來講,不患寡,患不均。大家都可以窮,但是不能接受突然間你很有錢了。在名和利上,我的本事不大,只能選一頭,我就選擇了名。
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portant; word-wrap: break-word !important;">另外一方面,我作為唯一的創(chuàng)始人都不要股份了,所以大家都沒有要。這也為萬科的現(xiàn)代企業(yè)制度鋪平了道路。因?yàn)槠髽I(yè)最難處理的永遠(yuǎn)是內(nèi)部的人際關(guān)系,這其中可以分為強(qiáng)關(guān)系和弱關(guān)系兩種。
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portant; word-wrap: break-word !important;">第一批的元老一定是強(qiáng)關(guān)系,早到公司三個(gè)月的就是老人。很快你就發(fā)現(xiàn)元老令你很難受,他們忠心耿耿,但是他們排斥新來的人。強(qiáng)關(guān)系形成以后你需要面臨平衡新老員工的問題。
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portant; word-wrap: break-word !important;">我1983年到深圳,從1984年開始,每年最重要的事,就是平衡新人老人的關(guān)系。這么多年過去了,萬科形成了一種文化,叫做弱關(guān)系文化。
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portant; word-wrap: break-word !important;">弱關(guān)系怎么維系呢,就是契約。契約有幾個(gè)要求,自愿、公平、執(zhí)行。按我現(xiàn)在的年紀(jì),外甥、子女輩的,算下來有很多親戚,但在萬科一個(gè)沒有。我當(dāng)過兵,萬科也沒有我的部隊(duì)?wèi)?zhàn)友,沒有兒時(shí)玩伴、機(jī)關(guān)干部。所以公司員工才有公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。實(shí)際上萬科有很多清華的、北大的,你不用和董事長認(rèn)識(shí),你只要能干就行。
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portant; word-wrap: break-word !important;">但所有的事情都沒有絕對(duì)的好與壞,要看自己處于什么樣的階段。創(chuàng)業(yè)公司剛開始什么資源都沒有,需要強(qiáng)關(guān)系,大家一起往前走;但當(dāng)漸漸有名氣和資源的時(shí)候,就要開始慢慢轉(zhuǎn)換為弱關(guān)系。
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portant; word-wrap: break-word !important;">2 / 我管理的三原則
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portant; word-wrap: break-word !important;">當(dāng)然,這些想法最后還是要落實(shí)在具體的做法和制度上。作為管理者來講,我覺得要把握三個(gè)原則。
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portant; word-wrap: break-word !important;">第一個(gè)原則:決策。就是一件事做不做,這是王石來決定的,否則我作為董事長或總經(jīng)理就失職了。
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portant; word-wrap: break-word !important;">第二個(gè)原則:要做誰去做,就是用人的問題。
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portant; word-wrap: break-word !important;">第三個(gè)原則:他一旦做錯(cuò)了,我要承擔(dān)責(zé)任。這是我管理者的原則。
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portant; word-wrap: break-word !important;">很簡單,你重用他,他做錯(cuò)了,那么他已經(jīng)誠惶誠恐了。這時(shí)候你可以有兩種態(tài)度:一種是對(duì)這個(gè)人說,你辜負(fù)了我的信任,你把事情做砸了,但這不是我的態(tài)度。我的態(tài)度是你做錯(cuò)了,不是你的責(zé)任,是我的責(zé)任,是我讓這個(gè)人做了不適合他做的事情。
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portant; word-wrap: break-word !important;">真正聰明的經(jīng)理,知道下屬犯錯(cuò)了,相反會(huì)不吭氣、裝傻,允許他犯點(diǎn)錯(cuò)誤,當(dāng)他知道錯(cuò)了之后,他會(huì)更努力地做,珍惜你對(duì)他的信任。
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portant; word-wrap: break-word !important;">尤其是公司壯大了,授權(quán)實(shí)際上是非常重要的,一旦授權(quán)就不要橫加干涉,但不橫加干涉并不意味著連監(jiān)督機(jī)制都沒有。
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portant; word-wrap: break-word !important;">授權(quán)者要把握好到底什么樣的錯(cuò)誤可以犯;哪些錯(cuò)誤是致命的,這樣的錯(cuò)誤犯一次公司就會(huì)垮掉。比如在原則問題上、道德問題上,如果還用這種毫無約束的信任,那就是放任了。
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portant; word-wrap: break-word !important;">很可能聽到這,你會(huì)想這不就是“疑人不用,用人不疑”嘛。之前,在一次總裁班的講座上,有聽眾問我對(duì)“疑人不用,用人不疑”的看法。我當(dāng)即回答:毫無疑問,用這種方式管理企業(yè)是走不下去的。
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portant; word-wrap: break-word !important;">有人聽到后問:你不是一直倡導(dǎo)假定善意么?那這和上面是不是自相矛盾?
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portant; word-wrap: break-word !important;">這幾年我確實(shí)一直在強(qiáng)調(diào)假定善意,并且這種假定得到的結(jié)果都是正面的。而用在企業(yè)管理上,就要加之以輔助物,在道德層面假定善意,但在制度層面假定惡意。而這個(gè)制度上假定惡意是指在未出現(xiàn)問題時(shí)明確監(jiān)管,出了問題后按照這個(gè)制度去解決。
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portant; word-wrap: break-word !important;">你無法保證你的部下全部是天使,或者,他們?cè)?jīng)是天使就能永遠(yuǎn)是天使嗎?從制度上假定惡就是當(dāng)惡還沒產(chǎn)生或欲望還沒產(chǎn)生的時(shí)候,就將其抑制住。你無法要求你的部下全是天使,他會(huì)有魔鬼的一面。而我們制度的約束,就是減少他魔鬼這一面的釋放。
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portant; word-wrap: break-word !important;">在萬科,一位總經(jīng)理在公司只要連任超過三年,一定會(huì)有一段臨時(shí)審計(jì),因?yàn)槲覀円话闶侨暾{(diào)換。讓你到公司總部學(xué)習(xí)20天,這20天派一個(gè)臨時(shí)總經(jīng)理進(jìn)入。這個(gè)時(shí)候就需要有一個(gè)制度為參照,如果沒有這個(gè)制度為依據(jù),大家都含情脈脈:我相信你、信任你,你就不能辜負(fù)我的信任······這就不是一個(gè)企業(yè)了。
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portant; word-wrap: break-word !important;">當(dāng)然,你用人就是因?yàn)樾湃?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !im<em></em>portant; word-wrap: break-word !im<em></em>portant;">他的能力才用他,而且我們還允許他有技術(shù)性的失誤,因?yàn)槲覀冏约阂卜高^錯(cuò),也是在試錯(cuò)中一步步走向成功的。
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portant; word-wrap: break-word !important;">3 / 萬科制度的兩大特色
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portant; word-wrap: break-word !important;">第一個(gè)特色是規(guī)范化。
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portant; word-wrap: break-word !important;">萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫,其制度主要是工作指引型的,告訴職員遇見各種狀況應(yīng)該如何操作,而無須層層請(qǐng)示。萬科規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少出現(xiàn)煩瑣的請(qǐng)示匯報(bào),提高了工作效率,降低了內(nèi)部交易成本。同時(shí)職員可以將主要精力放在工作上,而無須將過多的精力花費(fèi)在與上級(jí)的溝通上。萬科之所以取得驕人的業(yè)績,有注重品牌建設(shè)的因素,也有制度建設(shè)規(guī)范化的因素。
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portant; word-wrap: break-word !important;">第二個(gè)特色是流程優(yōu)先。
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portant; word-wrap: break-word !important;">在制定每一項(xiàng)新制度之前,首先就考慮流程的規(guī)范。在流程中充分考慮總部與地區(qū)公司、公司各部門之間的對(duì)接;考慮最直接、有效的渠道,打破上下級(jí)之間、各部門之間的職能剛性束縛。萬科的制度建設(shè)強(qiáng)調(diào)簡潔、規(guī)范,是中國較早采用ISO9000管理體系的企業(yè)。
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portant; word-wrap: break-word !important;">每一項(xiàng)制度首頁就是流程圖,非常明晰。各業(yè)務(wù)指導(dǎo)程序就是工作指引和工作表格,易于執(zhí)行。“流程管理”是萬科內(nèi)部管理的一大特色,從合同審批到項(xiàng)目決策,均可按照流程執(zhí)行。員工有流程作為指導(dǎo),工作起來得心應(yīng)手,而不會(huì)無所適從。
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portant; word-wrap: break-word !important;">我們的具體操作模式為:設(shè)定工作目標(biāo),形成工作網(wǎng)絡(luò);工作實(shí)施過程中以流程為指導(dǎo),不受層級(jí)和職能的限制,流程規(guī)定需要由哪個(gè)部門或公司負(fù)責(zé)就由其完成。
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portant; word-wrap: break-word !important;">在萬科的內(nèi)部管理中,沒有“職能型”和“矩陣型”之爭(zhēng),只有流程。強(qiáng)調(diào)做流程型企業(yè),強(qiáng)調(diào)各職能部門、各層級(jí)和各專業(yè)線服務(wù)于流程。
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portant; word-wrap: break-word !important;">4 / 用人的心態(tài)
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portant; word-wrap: break-word !important;">1999年,我辭職后在一定程度上投入自己的“業(yè)余愛好”,除了眾所周知的重拾少年夢(mèng)的激情之外,還有一個(gè)很大的原因——就是以此為契機(jī),與管理層疏離。
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portant; word-wrap: break-word !important;">沒錯(cuò),我是有意和萬科的管理層疏離,很多人不明白這一點(diǎn)。在創(chuàng)立萬科的過程中,基本上事無巨細(xì)都是親力親為,董事長兼總經(jīng)理。但是一個(gè)人,無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力,總有一天你要離開,這是誰都不能違背的自然規(guī)律。
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portant; word-wrap: break-word !important;">萬科的成功,不是說王石在的時(shí)候就紅紅火火,王石不在的時(shí)候就走下坡路了,如果是這種情況的話,那么這個(gè)企業(yè)是不成熟的。
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portant; word-wrap: break-word !important;">比如說郁亮,他不懂房地產(chǎn)行業(yè),因?yàn)槿f科原來是多元化的,主要是搞投資的,更多需要財(cái)務(wù)、金融等方面的知識(shí)。他不懂房地產(chǎn),那給他配一個(gè)懂的副手不就行了?當(dāng)然,我們傳統(tǒng)說法是“又紅又專”,所謂“紅”我覺得不僅僅是指品格,品格只是情商里其中一部分,還有包容、涵養(yǎng)等。
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portant; word-wrap: break-word !important;">總體來說,企業(yè)的傳承是靠文化不是靠血緣,第一代老板的機(jī)遇來自于五湖四海,時(shí)值第二代,已經(jīng)是全球化、國際化的平臺(tái)。中國企業(yè)能不能壯大,中國的民營企業(yè)能不能發(fā)展,很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。
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portant; word-wrap: break-word !important;">中國人充滿了企業(yè)家的冒險(xiǎn)、創(chuàng)新意識(shí),因此,不需要擔(dān)心缺少企業(yè)家,中國要擔(dān)心的是缺乏具有良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。
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portant; word-wrap: break-word !important;">我不希望是我做不下去了,眼睛看不到了,我才離開;我早點(diǎn)放手,對(duì)我對(duì)萬科都有好處。但是我辭職的時(shí)候才48歲,還年富力強(qiáng),如果在公司待著,肯定是沒事找事。
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portant; word-wrap: break-word !important;">所有的工作都由總經(jīng)理承擔(dān)了,一個(gè)董事長,如果還要插手原來作為總經(jīng)理時(shí)候的事情,那不是越俎代庖、垂簾聽政么?所以我就常常離開公司,每次離開就是一兩個(gè)月。當(dāng)然,現(xiàn)在講起來輕松,但在最初,我實(shí)際上是不大適應(yīng)的。因?yàn)槲疫€是董事長,所以第二天還得照常上班,可一到辦公室就感覺不對(duì)勁了,覺得冷冷清清,我看了日歷又看了記事本,不是節(jié)假日,也沒什么特殊的事情,便問秘書,人都跑哪里去了。秘書說,大家在開總經(jīng)理辦公會(huì)。
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portant; word-wrap: break-word !important;">我第一個(gè)反應(yīng)就是,怎么沒有叫我?隨即意識(shí)到,我已經(jīng)不是總經(jīng)理了。他們開會(huì)的這段時(shí)間我便在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮,竟不知該做什么好。心里特別想沖過去看看,告訴他們,你們開你們的,我就坐在旁邊聽聽,什么也不說。但轉(zhuǎn)念一想,新的總經(jīng)理第一次召開辦公會(huì)議,如果前任總經(jīng)理、現(xiàn)在的董事長,往那兒一坐,人家還怎么開會(huì)呢?
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portant; word-wrap: break-word !important;">于是我只好在心里念叨,不能過去不能過去。那種感覺就好像前一天還意氣風(fēng)發(fā)、指點(diǎn)江山,第二天就讓你拄著個(gè)拐棍去公園里散步,拿些老照片追憶似水年華,順便思考思考人生——這看起來很愜意,但對(duì)于一個(gè)還年富力強(qiáng)的人來說,突然閑下來,好比將馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子。
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portant; word-wrap: break-word !important;">當(dāng)天的樣子我現(xiàn)在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應(yīng)中過去了;到了第二天,還是很難受;第三天,仍然很難受;第四天的時(shí)候,總經(jīng)理過來匯報(bào)那天的會(huì)議,說有七個(gè)要點(diǎn)。我就非常耐心也饒有興趣地聽著,第一、第二、第三······說到第三點(diǎn)時(shí)我說不用說了,我知道接下來第四、五、六、七點(diǎn)都是什么,然后反過來講給他聽。他又驚訝又困惑,問我是否去偷聽了。
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portant; word-wrap: break-word !important;">實(shí)際上,他們都是我培養(yǎng)的部下,他們開會(huì)討論什么,我當(dāng)然心中有數(shù)。接著我又告訴他,第五點(diǎn)的思路是錯(cuò)的,第六點(diǎn)也不對(duì),應(yīng)該怎樣怎樣??偨?jīng)理聽完我這么說,眼睛里滿是欽佩:老總沒參加會(huì)議,只聽我匯報(bào)了前三點(diǎn)就知道接下來的都是什么,并且還能指出哪里不對(duì)。
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portant; word-wrap: break-word !important;">當(dāng)然,這情形讓我情緒高昂起來了,不錯(cuò),成就感找回來了,不參加會(huì)議都知道講的是什么、哪里有問題。于是到了第二個(gè)星期匯報(bào)的時(shí)候,照樣到了第三點(diǎn),我就坐不住了,自己說了接下來幾點(diǎn),以及相應(yīng)存在的問題。等到第三次,總經(jīng)理再匯報(bào)時(shí),我覺得他的眼睛不再放光,狀態(tài)也不對(duì)了。
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portant; word-wrap: break-word !important;">看樣子是感覺“反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長都能猜到,與其來做匯報(bào),還不如直接聽從指示”。我一看那狀態(tài),便知道有問題了,而且這個(gè)問題還出在我的身上——一不小心做了垂簾聽政的事。
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portant; word-wrap: break-word !important;">他匯報(bào)時(shí)已經(jīng)沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。我當(dāng)下決定不說話,聽著他講完,實(shí)際上講到第三點(diǎn)時(shí),我的慣性又來了,特別想打斷他,但還是強(qiáng)忍住咬著舌頭不說話,他似乎也掌握了我的規(guī)律,所以在匯報(bào)到第三點(diǎn)的時(shí)候等著我說話,我沒說,他只好繼續(xù)講第四點(diǎn)、第五點(diǎn),直到他說完,我忍了半天,說,我沒意見。
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portant; word-wrap: break-word !important;">之后我一直在反思,我的問題到底在什么地方。
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portant; word-wrap: break-word !important;">第一,是不是真的準(zhǔn)備交權(quán)?捫心自問,沒人逼我,確實(shí)是真心要交;第二,既然是主動(dòng)自愿地交權(quán),為什么還不放心?因?yàn)橛X得他們要犯錯(cuò)誤。于是我開始說服自己,從到深圳創(chuàng)業(yè)至今,我有沒有犯過錯(cuò)誤呢?一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯(cuò)誤?這個(gè)心態(tài)非常重要,既然我也是犯錯(cuò)誤過來的,他們犯錯(cuò)誤我就要寬容一些。
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portant; word-wrap: break-word !important;">如果還不等他們思考,我就直接指出問題,他們就不會(huì)再去花心思、動(dòng)腦筋;如果我在最初就對(duì)問題給予糾正,他們就不會(huì)意識(shí)到后果的嚴(yán)重性,也不可能有進(jìn)步。只有讓他們親自去經(jīng)歷,才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)步。
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portant; word-wrap: break-word !important;">所以我讓自己牢牢把握一點(diǎn):他們犯的錯(cuò)誤只要不是根本性、顛覆性的,我就裝傻,裝作不知道。否則,我退與不退就沒有什么區(qū)別,而新的接班人也不會(huì)得到成長。
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portant; word-wrap: break-word !important;">其實(shí),這些管理方式也是通過每一天的工作慢慢產(chǎn)生的,尤其是放權(quán)的部分,可以看到我經(jīng)歷了非常大的心里掙扎。
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portant; word-wrap: break-word !important;">最后,我再說一個(gè)故事。萬科員工手冊(cè)上有句話——人才是一條理性的河流,哪里有谷地,就向哪里匯聚。萬科匯集了一批人才,這里有兩層含義,一層含義人才是理性的;第二,在萬科的發(fā)展當(dāng)中,人才也不斷流走。
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portant; word-wrap: break-word !important;">我覺得這才是一個(gè)企業(yè)在用人中應(yīng)有的心態(tài)。
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