你有年終獎么？多少？是年底發(fā)么？

今年 5 月，我去參加朋友公司主辦的新媒體峰會，看她公司順風(fēng)順?biāo)?，我說待遇不錯吧，她說工資還行，就是年終獎拖 3 個月還沒發(fā)。細問才知道，老板怕他們領(lǐng)了年終獎就走人，故意拖到年中才發(fā)。

「年終獎」變「年中獎」，而且是「次年」。用這種方式挽留人才，實為下策。

會玩的老板該怎么做？任正非做了示范。

近日，華為提前發(fā)年終獎的消息刷屏。

華為榮耀員工在內(nèi)部論壇心聲社區(qū)稱，今年的獎金第四季度就發(fā)。

任正非簽發(fā)的內(nèi)部文件證明屬實。

為激發(fā)員工斗志，華為榮耀團隊改革激勵制度：

真正以奮斗者為本，獎金不分職級，不看資歷，只看貢獻，導(dǎo)向沖鋒，服務(wù)用戶越多、獎金越多，上不封頂，及時兌現(xiàn)。

該方案稱：只要在內(nèi)、外合規(guī)的邊界內(nèi)達到目標(biāo)，搶的糧食越多、分的獎金越多，13 級就可以拿 23 級的獎金。

一個新入職的應(yīng)屆生，只要銷售業(yè)績到位，也能拿百萬獎金。

提前發(fā)年終獎，是很好的留將策略。在這樣的團隊，你永遠不用擔(dān)心干了活拿不到錢，更不用擔(dān)心老板會拖你的獎金，員工只管心無旁騖的奮斗、沖鋒。相反，若員工邊干活，邊擔(dān)心拿不到錢，邊干活邊怕老板拖他的獎金，他能干好么？

任正非是「人傻錢多」嗎？

絕對不是！相反，他是人精。

作為中國企業(yè)家里最頂級的用人高手，任正非如何用人？

我用一天時間，翻遍了他關(guān)于用人策略的講話，梳理出以下 6 條經(jīng)典用人謀略，希望能對你有所啟發(fā)。

以下，請看任正非的人才觀：

華為要創(chuàng)造價值，應(yīng)承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量。特別是互聯(lián)網(wǎng)時代，年輕人的作戰(zhàn)能力提升很迅速。

要敢于漲工資，這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。

我們需要多種學(xué)科人才，構(gòu)筑對華為有長遠影響的知識體系，不能只局限在通信、電子工程類的招聘?？梢哉幸恍┥窠?jīng)學(xué)、生物、化學(xué)、材料、理論物理、系統(tǒng)工程等。

應(yīng)屆進來后，要堅持 2 年的保護期，2 年內(nèi)不要淘汰。當(dāng)年華為電源團隊的一名干將曾是牙科醫(yī)生。他有兩年不太明白的適應(yīng)期，將來能否脫穎而出就看他的實際貢獻。

「先有雞，才有蛋」，這就是我們的假設(shè)，我們對未來有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創(chuàng)造價值。

所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。

任正非：什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。

任總說，世界上有很多優(yōu)秀人才進不來，不僅是工資問題，還有組織模型問題。要區(qū)別對待：

科學(xué)家進來，因為高薪，又較少的涉及人際關(guān)系處理，所以能留下來。

新招入的管理者，他領(lǐng)導(dǎo)的千軍萬馬本來就是上甘嶺來的兄弟連，誰服他？所以這批人員先放到重裝旅去參加循環(huán)打仗，打仗過程中，也會形成「兄弟血緣」關(guān)系，再任命他已經(jīng)適應(yīng)華為文化。

技師要去市場上對標(biāo)，只要做到高質(zhì)量，可以高工資。把全世界的優(yōu)秀技師都挖到我們這里來，還做不出全世界最優(yōu)秀的產(chǎn)品？也歡迎走掉的技師回來。

基層員工還是要踏踏實實，干一行、愛一行、專一行，貢獻多，就多拿錢。

找人，而不是招人。最優(yōu)秀的人，肯定不是靠流程招來的，是靠伯樂去找的。

人才在哪都是香餑餑，都不缺發(fā)展的機會和空間。這要求我們要靠一雙慧眼去發(fā)掘，去找人，而不是靠流程來招人。

找對的人，不能靠看簡歷。主管要有求賢若渴的意愿，主動投入時間精力去找人，更要有識別人才的能力。如果看簡歷就能評估人，那電腦就能當(dāng)面試官了。

我們對于人才不應(yīng)該苛求，不完美的英雄也是英雄。人無完人，沒有人是完美的，每個人都有優(yōu)缺點，要學(xué)會發(fā)現(xiàn)人才的最大的閃光點，用好他們的長處。

如果貝多芬到你公司應(yīng)聘，你心想，音樂家是聾子，有沒有搞錯？你想想，你會錄取嗎？

我們一定要欣賞個體差異，包容不完美的牛人。

當(dāng)優(yōu)秀的員工進入我們的組織，作為主管，我們需要做的就是：

第一，創(chuàng)造簡單、公正和透明的氛圍，讓所有為組織創(chuàng)造了價值的員工都能得到客觀公正的評價。

第二，尊重和溝通，每一個員工都希望自己獲得認可，工作有反饋，能力有提升，這是最基本的。我們要尊重不同的工作方法和習(xí)慣，積極溝通。

第三，加強對骨干員工的關(guān)注和非物質(zhì)激勵，重視組織氣氛建設(shè)。

金字塔本身也是封閉的系統(tǒng)，限制了組織模型和薪酬天花板，炸開人才塔尖，就是形成開放的人才系統(tǒng)。

我們要找一些牛人，幾個牛人帶一批小青年。

華為的「牛人」，都要自己選四個助手，培養(yǎng)這些助手開闊眼界。每個助手跟你時間不超過 3 年，能力就可以循環(huán)出去了。

加強干部流動，這是華為長期的方針，人才要循環(huán)起來，避免閉門造車，否則，慢慢地他就找不到目標(biāo)方向了。那些在前線的干部，有一些回來是帶有戰(zhàn)爭經(jīng)驗到研發(fā)，有一些是走向產(chǎn)品銷售，又增加了縱深，這樣子我們公司的血液都流動起來了。

谷歌有他的選才方式，它拿走了很多人才。但我們認為，識別人才的方式很多，不能用一種教條的方式衡量什么是人才。

這次在美國招了大量的博士，這些人的第一志愿是非洲。為什么？出去留學(xué)的不全是富二代、官二代，還有窮二代。

窮二代的最大理想，是書讀完了趕快掙錢幫爸爸媽媽還賬。華為哪兒掙錢最多，非洲掙錢最多，他們就選擇去非洲。

他們到非洲綜合化鍛煉，什么都搞明白了，你怎么知道他不是華為未來的接班人呢？

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portant; word-wrap: break-word !important;">我今天最高興的是，公司戰(zhàn)略方向跟我想的是一致的，短期內(nèi)成不成功并不重要，我們走到這一條路上來，最后一定會成功，只是時間早遲的問題。

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portant; word-wrap: break-word !important;">招聘人才這個事情，其實我們真的不知道哪個人才最優(yōu)秀。

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portant; word-wrap: break-word !important;">顛覆舊中國的是兩個醫(yī)生，孫中山和魯迅。

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portant; word-wrap: break-word !important;">你找領(lǐng)袖的時候怎么會去找個醫(yī)生做總統(tǒng)呢，你有沒有想過？當(dāng)然孫中山是臨時大總統(tǒng)，但當(dāng)了幾天也是大總統(tǒng)啊。

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portant; word-wrap: break-word !important;">所以說誰是人才，誰不是人才，沒有模型。你們大家知道金一南大將軍，看看他的簡歷，圖書館管理員。

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portant; word-wrap: break-word !important;">華為要有開放的用人態(tài)度。美軍參聯(lián)會主席鄧福德，3 年時間從一星準(zhǔn)將直升到四星上將，而且是一把手的上將；艾森豪威爾從上校升到五星級上將，只用了 5  年時間。美國這樣用人的態(tài)度，為什么華為不能用？

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portant; word-wrap: break-word !important;">以上就是任正非的人才觀。

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portant; word-wrap: break-word !important;">華為堅持「以奮斗者為本」，特別敢為人才花錢。據(jù) 2015 年的數(shù)據(jù)，華為年入 100 萬的超過 1 萬人，年入 500 萬的超過 1000 人。

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portant; word-wrap: break-word !important;">但在我看來，給錢多并不值得華為驕傲。員工拿錢多，那是他的實力，人家牛逼、值錢，當(dāng)然要多拿錢，你不用羨慕。

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portant; word-wrap: break-word !important;">華為真正牛逼的地方，不僅在于給錢多，在于給得公平。一套牛逼的考核機制，獎懲分明，絕不讓真正的奮斗者吃虧，保護每一位貢獻者的合法利益。

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portant; word-wrap: break-word !important;">最讓人喪失斗志的激勵制度就是：

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portant; word-wrap: break-word !important;">干多干少一樣，干好干差也一樣。

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portant; word-wrap: break-word !important;">當(dāng)然，所有的評估方式都會有誤差，都不可能 100% 精確的做到多勞多得，但我們至少要努力去超著這個方向做。在這個過程中，老板和員工都要有好心態(tài)：

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portant; word-wrap: break-word !important;">員工不要老覺得自己付出太多會吃虧，你的付出本質(zhì)上是為自己，不是為了老板；老板也不要認為是自己給了員工機會就怎樣怎樣，機會其實是員工憑本事自己爭取到的。

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portant; word-wrap: break-word !important;">作為老板，任正非就有個大智慧：不需要員工感恩！

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portant; word-wrap: break-word !important;">陳春花老師采訪任正非時，談到員工與公司的關(guān)系，提到了“感恩”，陳春花說：在我們的認知里，當(dāng)一個公司能夠為員工提供好的工作環(huán)境，獲得好的收入并能夠不斷成長，這個員工應(yīng)該有一種感恩的心。

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portant; word-wrap: break-word !important;">任正非聽完并不接受陳春華的觀點：

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portant; word-wrap: break-word !important;">在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。

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portant; word-wrap: break-word !important;">看完由衷的佩服任正非。劉強東說過，所有的失敗，最終都是人不行。反之亦然，所有的成功，最終都是人對了，典型如華為，不僅找對人，還要會用人。

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portant; word-wrap: break-word !important;">人是最重要的，如何找人，如何用人，是我們一生都要學(xué)習(xí)的。

看完由衷的佩服任正非。劉強東說過，所有的失敗，最終都是人不行。反之亦然，所有的成功，最終都是人對了，典型如華為，不僅找對人，還要會用人。

人是最重要的，如何找人，如何用人，是我們一生都要學(xué)習(xí)的。