在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人與人之間的關(guān)系發(fā)生了重構(gòu)，老板與員工的關(guān)系不再是雇傭和被雇傭的關(guān)系，而是合作關(guān)系。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人與人之間的關(guān)系發(fā)生了重構(gòu)，老板與員工的關(guān)系不再是雇傭和被雇傭的關(guān)系，而是合作關(guān)系。
老板提供平臺(tái)、員工提供自己的才能與時(shí)間。因此，老板也要改變傳統(tǒng)的做法，選擇和員工站在一個(gè)立場上。
某公司一名清潔工，本來是一個(gè)最被人忽視的角色，卻在一天晚上公司保險(xiǎn)箱被竊時(shí)，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。事后，有人問他的動(dòng)機(jī)時(shí)，答案卻出人意料。
他說：“總經(jīng)理從我身旁經(jīng)過時(shí)，總會(huì)贊美我掃得真干凈”。且不說各種看法，但有一點(diǎn)值得肯定——真誠的贊美，能激發(fā)他人的無限潛能。
管理是被動(dòng)的，激勵(lì)是主動(dòng)的。管理是別人要求的，激勵(lì)是自己要求的；人性的特點(diǎn)是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。
如果一個(gè)管理者還是用過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會(huì)把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴(yán)重，不是管理出了多大的問題，而是負(fù)激勵(lì)、負(fù)能量太多。
管理是管事，老板是帶人。以事為中心，對人的關(guān)注就會(huì)減少，但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者只是希望做好事情，而老板者的目標(biāo)是通過激勵(lì)帶好團(tuán)隊(duì)。
不會(huì)激勵(lì)員工的上級(jí)，充其量只是一個(gè)管理者。要想做真正的老板，必須掌握各種激勵(lì)技巧，關(guān)注人的需求與感受。
企業(yè)為何要做好激勵(lì)？
人在不同的環(huán)境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的需求，這是激勵(lì)的根源。沒有激勵(lì)，人的需求無法得到有效的滿足。
例如，年齡稍大的操作工人，需要養(yǎng)家糊口改善生活，因此對金錢物質(zhì)的需求較強(qiáng)，要多用利益驅(qū)動(dòng)；大學(xué)剛畢業(yè)的年輕人，有理想有抱負(fù)還要尊重，多用發(fā)展前景、個(gè)人成長加以激勵(lì)；而對管理層要用目標(biāo)激勵(lì)，對事業(yè)基礎(chǔ)好的高管要用事業(yè)、使命激勵(lì)等等。
和尚吃肉嗎？
一來訪者問法師：“大師，您在公眾場合是素食，若一個(gè)人在房間會(huì)不會(huì)吃肉呢？”法師反問道：“您是開車來的嗎？”來訪者：“恩”。法師又說：“開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系？如果是為自己系，有沒有警察都要系”。
啟示：如果一個(gè)人是為自己而做，信念、目標(biāo)、理想就是最大的動(dòng)力。
在激勵(lì)的設(shè)計(jì)上，管理者必須具備人本思維能力：
1、培養(yǎng)人不如招對人：只有先招對人，培養(yǎng)才有更大的價(jià)值。
2、招聘人不如留住人：新人的培養(yǎng)成本與風(fēng)險(xiǎn)高于留住老人。
3、留住人不如激勵(lì)人：留人是為了讓他有更好的表現(xiàn)，使其成為資本而非成本。
4、激勵(lì)人不如培養(yǎng)人：給人真正有成就的未來，勝于一切激勵(lì)。
如何看待員工追逐利益？
對于著名的馬斯洛需求層次論，一般認(rèn)為：第一層生理需求，就是滿足人對物質(zhì)利益的需求，而最高層自我實(shí)現(xiàn)需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。
這種看法是片面的。自我實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既然是價(jià)值，就一定有價(jià)格屬性，價(jià)值背后必有價(jià)格支撐。
因此，企業(yè)要支持員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，激勵(lì)也要跟上。
有一老板向我訴苦說：員工的工資在行業(yè)同幾乎是最高的，但每次做員工滿意度調(diào)查，結(jié)果最不滿意的一項(xiàng)依然是薪酬。我回復(fù)他幾點(diǎn)看法：
?員工對薪酬不滿意就如同老板對利潤不滿足。
?員工收入再高，也永遠(yuǎn)不會(huì)滿意，因?yàn)樗傁Ｍ@得更多。
在企業(yè)中，計(jì)較收入但愿意付出的員工其實(shí)是好員工，可怕的是計(jì)較收入?yún)s不付出不創(chuàng)造的員工，更可怕的是不計(jì)較收入也不愿意付出的員工，你要養(yǎng)著他還沒有脾氣。對于不計(jì)較收入用心做事的員工，你要挖掘他的其他需求，滿足他更高層次的個(gè)性化需要。
一老板對大和尚說：“我有一位員工唯利是圖，我想炒了他”。大和尚不答反問道：“你家附近的河有沒有發(fā)過洪水？”。老板回答說“有啊”。大和尚又問道：“那你有沒有想過堵死這條河”。
啟示：通河道建河堤，可令其自然順流。凡人皆有利己心，通心脈建機(jī)制，可令人正心順氣，逐己利不損人利，善分利得正力。
新員工分類
?A型—雞肋型：不計(jì)較利益也不愿意付出的員工，增加企業(yè)成本。
?B型—索取型：計(jì)較利益但不愿意付出的員工，損壞團(tuán)隊(duì)價(jià)值。
?C型—交換型：計(jì)較利益且愿意付出的員工，引導(dǎo)與強(qiáng)化。
?D型—雷鋒型：不計(jì)較利益且愿意付出的員工。
不怕員工計(jì)較，就怕不付出還很計(jì)較。而不計(jì)較也不付出的員工，同樣是一種悲哀。
老板和員工是對立關(guān)系嗎？
老板與員工是天然的“敵人”：老板要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續(xù)上漲；老板要的是員工拼命干、干出成果，員工想的是少干多拿、責(zé)任少福利獎(jiǎng)勵(lì)多；老板希望員工理解企業(yè)經(jīng)營困難，員工希望老板體恤自己生活不易；老板想員工把事情當(dāng)事業(yè)來干，員工只想做完現(xiàn)在的事情、不要加班。
有這種感覺，首先來源于思維上的差異，老板是做事業(yè)、員工是做事情。然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未來剩余價(jià)值，而員工得到的是當(dāng)下價(jià)值。如果老板和員工方向不一致，可能會(huì)產(chǎn)生以下問題：
1、如果老板只想著讓公司賺錢：員工就會(huì)對公司沒有歸屬感。
2、如果老板只會(huì)想辦法壓榨員工收入：員工就會(huì)想辦法違規(guī)謀取收入。
3、如果老板只會(huì)畫餅誘惑員工：員工就會(huì)想辦法另謀高就。
4、如果老板只強(qiáng)調(diào)業(yè)績結(jié)果：員工就會(huì)犧牲公司的未來利益來達(dá)成眼前業(yè)績。
一老板對員工說：“我知道你的工資低，公司現(xiàn)在需要更多資金來發(fā)展，給你加工資還不現(xiàn)實(shí)，我們一起奮斗，未來我們什么都會(huì)有的”。
員工回答說：“如果現(xiàn)在不來點(diǎn)現(xiàn)實(shí)的，那你要實(shí)現(xiàn)公司未來發(fā)展也是不現(xiàn)實(shí)的”。從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，理想才會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。
那些喜歡畫餅的老板要留意了，可以不讓員工吃得太飽，但千萬不可以餓著肚子。畫餅還要讓員工聞到餅香。
老板要經(jīng)常問自己：
1、這是誰的企業(yè)？——自己一個(gè)人的企業(yè)就自己一個(gè)人累。
2、業(yè)績與員工收入是什么關(guān)系？——讓員工感受到企業(yè)是大家的。
3、目標(biāo)管理如何做到位？——要有目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制來保障。
4、我的角色定位是什么？——是對自己負(fù)責(zé)？還是要對全體員工負(fù)責(zé)？
老板希望員工敬業(yè)，但必須給他們一個(gè)理由：
1、員工為什么要敬業(yè)？敬業(yè)能得到什么好處？
2、員工憑什么要敬業(yè)？因?yàn)橛植蛔约旱氖聵I(yè)。
3、敬業(yè)與個(gè)人長短期利益有什么關(guān)系？讓每個(gè)人都清楚敬業(yè)給自己帶來的好處。
4、員工敬業(yè)絕不是天經(jīng)地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個(gè)人的利益是是不可能持續(xù)的。
老板和員工能統(tǒng)一利益關(guān)系嗎？
我認(rèn)為，老板必須先擁有“利他共贏”、“分享事業(yè)”的高度與態(tài)度。
老板要站高一線先愿意舍，員工才能腳踏實(shí)地努力創(chuàng)造。老板開始關(guān)注員工的需求與情感，員工則會(huì)體恤老板的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動(dòng)。
俞敏洪曾經(jīng)說道：現(xiàn)在年輕人進(jìn)入職場，都希望先拿高薪，再認(rèn)真工作，心里想的是我工資待遇不夠，憑什么努力工作。
但實(shí)際上最后真正在職場取勝的，是那些不計(jì)較個(gè)人得失辛勤工作、持續(xù)不懈努力的人。
原因是老板和員工的思維差異：員工希望先得到報(bào)酬再工作，老板喜歡那些先拼命工作不計(jì)報(bào)酬的人，然后就會(huì)重用這樣的人。
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