維護(hù)，就是維以護(hù)之，免受外害。艾青 《在浪尖上》詩(shī)：“為了維護(hù)真理，必須投入戰(zhàn)斗。”，我們?yōu)榱司S護(hù)設(shè)備，必須干起來(lái)，提供客戶運(yùn)維服務(wù)。

為客戶提供穩(wěn)定、可靠的運(yùn)維服務(wù)，“用戶滿意”就是我們的工作目標(biāo)。我們所實(shí)施的一切工作，如日常巡檢、定期維護(hù)和故障維修等，為此制定的一系列流程、規(guī)范等都是為保障儀器設(shè)備正常運(yùn)行、節(jié)能降耗、降低儀器設(shè)備故障率和提高儀器設(shè)備的完好率的措施。

“用戶滿意”這四個(gè)字看起簡(jiǎn)單，實(shí)際做起來(lái)就比較難，這就要求我們的運(yùn)維團(tuán)隊(duì)所有的工作都必須圍繞著“用戶滿意”這終極目標(biāo)開(kāi)展一切工作。

運(yùn)維服務(wù)內(nèi)容與運(yùn)維服務(wù)目標(biāo)相比，運(yùn)維服務(wù)的內(nèi)容就比較復(fù)雜，在目前維保合同中工作界面界定不清，往往是“模棱兩可，含糊不清”，合同不具備操作性和指導(dǎo)性。如配電系統(tǒng)，在合同中應(yīng)該明確界定“化驗(yàn)室二次配電箱以外”；上下水系統(tǒng)界定為“地面閥門(mén)以后”等屬于維保范圍范疇，這樣界定后無(wú)可非議明確了我們服務(wù)范圍，業(yè)主也無(wú)話可說(shuō)。

故此運(yùn)維服務(wù)合同在簽訂時(shí)必須要清楚的界定維保范圍及服務(wù)內(nèi)容，使維保合同具備很強(qiáng)的操作性和指導(dǎo)性，便于運(yùn)維工作能夠更好的開(kāi)展。因此，簽訂明確的運(yùn)維服務(wù)合同是至關(guān)重要的。即便是當(dāng)時(shí)服務(wù)合同未考慮周全，也應(yīng)該在必要的時(shí)候簽訂補(bǔ)充協(xié)議，避免與業(yè)主發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，造成不良影響。

運(yùn)維管理部門(mén)是負(fù)責(zé)運(yùn)維的項(xiàng)目組的管理，運(yùn)維項(xiàng)目組是提供運(yùn)維服務(wù)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而運(yùn)維項(xiàng)目組里絕大多數(shù)人員是一線員工，這些員工需直接面對(duì)用戶。一線員工由于工作性質(zhì)的原因，大多數(shù)技能一般，薪資不高。對(duì)于疑難問(wèn)題就根本處理不了，需要更高級(jí)別的工程師處理。這就需要有兩種構(gòu)建部門(mén)的模式。

第一種是運(yùn)維項(xiàng)目組只有一線員工，公司搭建技術(shù)支持部門(mén)作為二線支持部門(mén)，廠商作為三線支持單位，來(lái)完成整個(gè)運(yùn)維工作。

第二種模式是運(yùn)維管理部包括一、二線員工，能夠處理決大多數(shù)問(wèn)題，疑難問(wèn)題提交給廠商處理。

作為提供高效運(yùn)維服務(wù)的關(guān)鍵是，無(wú)論哪種方式，都需要服務(wù)鏈條上的技術(shù)員工對(duì)運(yùn)維管理部來(lái)說(shuō)是可控制的。即在發(fā)生故障時(shí)，相關(guān)部門(mén)能夠按照預(yù)計(jì)的方案自動(dòng)、自發(fā)的開(kāi)展工作，相關(guān)人員在提供服務(wù)這件事情上是絕對(duì)可控的，不能出現(xiàn)沒(méi)人管、問(wèn)題出現(xiàn)后不知道該找那個(gè)部門(mén)。如某公司運(yùn)維管理一線、二線架構(gòu)齊全，三線架構(gòu)含糊，尤其是在暖通系統(tǒng)上面表現(xiàn)突出，如：當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題后二線技術(shù)力量處理不了后，第一時(shí)間不知道該找那個(gè)部門(mén)來(lái)協(xié)助，公司沒(méi)有明確規(guī)定那個(gè)部門(mén)是運(yùn)維的三線架構(gòu)，使故障長(zhǎng)期得不到解決，業(yè)主意見(jiàn)很大。因此，要求運(yùn)維服務(wù)架構(gòu)設(shè)置要合理，要環(huán)環(huán)相扣嚴(yán)防脫節(jié)。另外運(yùn)維方面的崗位職責(zé)、各項(xiàng)管理制度及流程、部門(mén)及部門(mén)之間的職責(zé)一定要明確。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)后能夠順利的按流程處理完成。

運(yùn)維服務(wù)很少是一個(gè)人能完成的，具備規(guī)模的項(xiàng)目都需要多人配合，大家互有分工，運(yùn)維團(tuán)隊(duì)的員工是運(yùn)維團(tuán)隊(duì)的資本，因此，運(yùn)維人員的對(duì)自己工作的本質(zhì)要有清醒的認(rèn)識(shí)，必須要有責(zé)任感、上進(jìn)心。培養(yǎng)一個(gè)合格的運(yùn)維員工是非常不易的，而那些混日子，沒(méi)有工作能力、沒(méi)有進(jìn)取心，不符合從事運(yùn)維工作的人員要堅(jiān)決取締，這樣的人攪亂了整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的氣氛。其他員工嚴(yán)重受到影響，工作起來(lái)也沒(méi)了動(dòng)力。因此，組建運(yùn)維團(tuán)隊(duì)員工的甄選尤為重要。 

項(xiàng)目工程與運(yùn)維項(xiàng)目絞在一起是嚴(yán)重的制約運(yùn)維工作開(kāi)展的絆腳石。通常的流程是項(xiàng)目竣工后把項(xiàng)目相關(guān)資料移交給運(yùn)維部門(mén)（即建設(shè)轉(zhuǎn)運(yùn)維），對(duì)運(yùn)維部門(mén)進(jìn)行培訓(xùn)后進(jìn)行移交，使之能夠開(kāi)展質(zhì)保與運(yùn)維工作。就怕項(xiàng)目與運(yùn)維工作攪在一起。例如，某個(gè)暖通系統(tǒng)完工后根本沒(méi)有履行質(zhì)保移交工作，當(dāng)暖通系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題后即通知運(yùn)維部門(mén)前往處理，這時(shí)運(yùn)維部門(mén)“一頭霧水”，即沒(méi)有移交資料，又沒(méi)有暖通系統(tǒng)工作原理圖，根本無(wú)從下手。就這樣把系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題尋找交給運(yùn)維。故此運(yùn)維人員在沒(méi)有資料及圖紙的情況下需要投入的高級(jí)別的維修人員及耗費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)查找問(wèn)題，查出問(wèn)題后如是工程問(wèn)題，還必須移交到工程部門(mén)來(lái)處理。

因此，為了使運(yùn)維工作順利開(kāi)展，項(xiàng)目實(shí)施完工試運(yùn)行階段在沒(méi)有移交手續(xù)的情況下出現(xiàn)任何問(wèn)題都必須有施工人員去處理，因?yàn)樗麄冏约喊惭b調(diào)試對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題比較熟悉，處理起來(lái)比較容易和省時(shí)，無(wú)形中為故障處理也節(jié)約了處理成本。

搞好運(yùn)維服務(wù)就必然有一整套管理要求，這是很重要也很正常的。通常，運(yùn)維工作會(huì)根據(jù)所提供的服務(wù)類型制定相關(guān)組織架構(gòu)和相關(guān)的服務(wù)流程、規(guī)范和制度，完善的規(guī)章制度與流程是運(yùn)維服務(wù)基本保障，沒(méi)有合理完善相關(guān)流程與規(guī)范，我們的運(yùn)維工作就無(wú)章可循，要求所有運(yùn)維員工必須認(rèn)真執(zhí)行。要搞好一個(gè)運(yùn)維服務(wù)，必須制定詳細(xì)的規(guī)章制度與工作流程，這樣我們維保工作才能順利進(jìn)行。

運(yùn)維工作需要員工具備高度的任感和使命感。為了確保運(yùn)維服務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，需要有責(zé)任感和使命感的技術(shù)人員去完成的，如果沒(méi)有“人”就無(wú)從談起組建運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，更談不到“資源儲(chǔ)備”了，所以“人”是重中之重。運(yùn)維服務(wù)最理想是“資源”充足（這里的資源主要是指人力資源），但是資源不充足是現(xiàn)實(shí)，永遠(yuǎn)滿足不了要求。為了保障足夠的人力“資源”儲(chǔ)備，需要我們平時(shí)就要“招賢納士”儲(chǔ)備人力資源來(lái)滿足運(yùn)維工作的需要，再就是與公司其他部門(mén)溝通協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)人才資源共享，調(diào)動(dòng)一切有效資源，來(lái)解決完成運(yùn)維過(guò)程中出現(xiàn)人才資源缺少的問(wèn)題。

運(yùn)維服務(wù)工程師的技能是需要提升的，員工在為公司工作的時(shí)間里若技能水平、工作水平?jīng)]有提升的話，對(duì)公司和員工本身的發(fā)展都是不利的。因此，員工培訓(xùn)與能力提升是必要的，員工能力的提升應(yīng)該作為績(jī)效考核的依據(jù)。而且員工能力提升是有一定范圍的，一、二線員工的工作內(nèi)容、工作職責(zé)都不相同，設(shè)計(jì)合理、可操作性強(qiáng)的培訓(xùn)計(jì)劃和能力提高計(jì)劃就顯得很重要。再有，員工能力提升后一定要有相應(yīng)的動(dòng)作或表示。例如，公司提出一線員工能力提升后可以進(jìn)入二線，或者一線能力提高的員工可以給安排一些復(fù)雜度高的工作，畢竟能力提升了，那相應(yīng)的工資是否也應(yīng)該提升，這才能體現(xiàn)出公司的誠(chéng)意，這樣員工也更有干勁，否則，培訓(xùn)的結(jié)果和意圖就很容易被員工所曲解。

運(yùn)維行業(yè)的知識(shí)管理是個(gè)比較大的概念，在這里我想說(shuō)的是運(yùn)維服務(wù)工作中的知識(shí)沉淀問(wèn)題。運(yùn)維工作中很多技術(shù)、內(nèi)容是可以復(fù)用的，這些經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)都是值得學(xué)習(xí)的。我認(rèn)為在日常工作中要把好的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)系統(tǒng)的編成教材，作為員工能力提高、培訓(xùn)的教科書(shū)廣泛推廣，這樣一定程度上降低人員培訓(xùn)的成本，同時(shí)，也為員工解決提升自己的學(xué)習(xí)資料的渠道，而且，能夠使新員工迅速掌握維保技能和技能提升少走“彎路”。

2.9.1 考核依據(jù)

運(yùn)維工作的目標(biāo)是提供高效、穩(wěn)定的運(yùn)維服務(wù)，因此，考核方案一定要圍繞著運(yùn)維工作的目標(biāo)。所以，工作量絕對(duì)不應(yīng)該作為考核的指標(biāo)，因?yàn)榫S保人員能力問(wèn)題，檢修質(zhì)量存在著較大的差異，可能出現(xiàn)同樣的問(wèn)題重復(fù)檢修，那么檢修質(zhì)量就成為考核的依據(jù)之一。再就是建立完善的考核條款及規(guī)定，這樣我們對(duì)員工的考核就有據(jù)可依。

2.9.2 考核辦法

我個(gè)人認(rèn)為工作量可以統(tǒng)計(jì)，但不能參與考核，因?yàn)楣ぷ髁颗c工作績(jī)效、運(yùn)維目標(biāo)不成正比。工作量可以作為衡量崗位設(shè)置合理性的依據(jù)，但與員工的績(jī)效無(wú)關(guān)。真正的考核辦法應(yīng)該根據(jù)制定好的考核條款、儀器設(shè)備完好率、儀器設(shè)備返修率等實(shí)質(zhì)性的數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行考核，不能根據(jù)干活多少來(lái)衡量該員工的技能與工作能力。

2.9.3 考核原則

運(yùn)維考核以運(yùn)維服務(wù)的合規(guī)性為原則。即考核運(yùn)維團(tuán)隊(duì)員工執(zhí)行公司運(yùn)維服務(wù)的流程、規(guī)范情況，對(duì)具體工作安排的完成情況。員工按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)有序的開(kāi)展工作，一旦發(fā)生故障，員工只要按照規(guī)定處理故障，考核就是合格。相反，即使運(yùn)維服務(wù)一切正常，但是通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)員工根本沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)的流程、規(guī)范開(kāi)展工作，他的考核成績(jī)就是不合格，不按照標(biāo)準(zhǔn)的流程、規(guī)范開(kāi)展工作的行為是對(duì)運(yùn)維服務(wù)安全、穩(wěn)定開(kāi)展最大的潛在隱患。

另外客戶的意見(jiàn)也可作為員工考核依據(jù)之一。客戶認(rèn)可就是合格，如客戶對(duì)運(yùn)維工作不滿意時(shí)，我們要認(rèn)真查明具體原因，具體分析，區(qū)別對(duì)待。這才是考核的真諦。

2.10.1 堅(jiān)持原則的工作作風(fēng)

運(yùn)維部門(mén)是公司所有部門(mén)中流程、規(guī)范比較多，執(zhí)行要求比較高的部門(mén)，具體工作是由具體人做的，因此就不可避免的出問(wèn)題，這時(shí)，作為項(xiàng)目經(jīng)理一定要堅(jiān)持原則，一碗水端平，對(duì)員工的態(tài)度要不偏不倚，一切以公司的流程、規(guī)范、制度說(shuō)話。

2.10.2 頭腦清醒，多留證據(jù)的工作習(xí)慣

運(yùn)維管理中無(wú)論是大事、小事往往都有一定的歷史背景，往往很難解決，通常都是就事論事，然后不了了之，部分事情有結(jié)論，有具體執(zhí)行計(jì)劃，執(zhí)行完成后也就無(wú)人問(wèn)津了，日后想了解一下處理過(guò)程造成無(wú)資料可查。作為運(yùn)維的管理者，要形成一個(gè)良好的習(xí)慣，“大事小情”結(jié)束后，一定要做相關(guān)總結(jié)記錄，以便以后“溯源”提供一定的證據(jù)，或給今后同樣的問(wèn)題提供參考處理方案。

2.10.3 極強(qiáng)的溝通能力

運(yùn)維部門(mén)在日常工作中常常要與其他部門(mén)溝通，需要其他部門(mén)提供配合，這時(shí)就需要運(yùn)維主管具備極強(qiáng)的溝通能力，尤其是對(duì)運(yùn)維工作分工不清楚的部門(mén)，主管個(gè)人的能力往往起到了決定性的作用。

總而言之，不管什么戰(zhàn)略都需要人去執(zhí)行，再好的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有執(zhí)行力也是很容易被擊垮的。決策者占據(jù)主導(dǎo)地位，指揮者固然重要，但是手下的兵，也是一個(gè)重要因素。養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)的古訓(xùn)是很有道理。在平時(shí)如何激起他們的向心力，這一點(diǎn)亦尤其重要。以上僅僅是我個(gè)人對(duì)運(yùn)維工作的一些淺見(jiàn)，有不對(duì)和錯(cuò)誤的地方，還請(qǐng)大家多多批評(píng)與指正。